Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Оглавление

Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Благодарности

Об авторе

Предисловие научного редактора

Предисловие автора

Для чего нужна эта книга?

Основная идея

Структура книги

Стиль изложения

Методология и источники информации

Применимость предлагаемой концепции

Просьба к читателям

Глава 1. По ложному следу

Сказка об идеальном менеджере (устаревшая парадигма)

Что такое «менеджмент»?

Ложная посылка

Глава 2. Функционалистский взгляд

Задачи менеджмента

Происхождение теории

Код (PAEI)

Стили успешного и неправильного менеджмента

Суть и смысл

Стили менеджмента: производитель (Paei)

Управляем железной дорогой

Стили менеджмента: администратор (pAei)

Видеть сквозь туман

Генератор идей – (paEi)

Предприниматель – (paEi)

Принять религию

Стили менеджмента: интегратор (paeI)

(I) – функция и лидерство

Функционалистский взгляд: подведение итогов

Глава 3. Что порождает неправильный менеджмент?

Миф об идеальном менеджере

Несбыточная мечта

Извечный конфликт четырех функций

Несовместимость (P) и (A)

Несовместимость администрирования и интеграции

(P) угрожает (I), (I) угрожает (P)

Борьба между (E) и (I)

Конфликт между (E) и (A)

Несбыточная мечта

Глава 4. Стили неправильного менеджмента

Столкновение с неизбежным

Герой-одиночка (P-)

Бюрократ (-A-)

Поджигатель (-E-)

Горячий сторонник (-I)

Общий знаменатель

Мертвый пень (-)

№ 1. «Низкий управленческий метаболизм»

№ 2. Мертвый пень никогда не жалуется

№ 3. Отказ от борьбы с изменениями

№ 4. Подчиненные Мертвого пня

Что дальше?

Глава 5. Работать вместе

Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда

Управленческий микс

Несколько классических комбинаций

Скверные новости

Неизбежность конфликта

Глава 6. Умеем ли мы общаться?

Окно стилей управления

Различия стилей

Прирожденные враги

Неизбежность непонимания

Согласие и несогласие

Действительное, желаемое и требуемое

Требуется переводчик

Еще конфликты

Что это значит

Конфликты, связанные с внедрением

Резюме

Глава 7. Конструктивный конфликт

Конфликт: хорошо или плохо

Ценить многообразие

Надеемся на общность интересов

Мучения, терпение и толерантность

Возвращаемся к парадигме

1. Люди

2. Процесс

3. Структура

4. Единые взгляды и ценности

Медленно, но верно

Резюме

Глава 8. Правильное структурирование обязанностей

Экология организации

Почему важна структура

Всегда ли необходима реструктуризация?

Составляющие хорошей организационной структуры

Структурирование для обеспечения ответственности

Когда хвост виляет собакой

Возвращаемся к «функционалистскому» взгляду

Классические примеры неудачной структуры

Модель эффективной структуры

Структура молодой компании

Резюме

Глава 9. Стиль, соответствующий задаче

Ставим диагноз

Управленческий микс

Взаимодополняющая команда – задача-головоломка

Взаимодополняемость членов команды

Требования, предъявляемые задачей

Проверьте свое понимание

Свобода действий при принятии решений

Кодируем должности: базовая модель

Финансы

Бухгалтерия

Служба персонала

Производство

Маркетинг и инжиниринг

Продажи

Информационные технологии

Резюме

Глава 10. Правильный процесс: диалог

Вавилонская башня для менеджеров

Кто ваш босс? Любой, кого вы хотите увлечь своей идеей!

Как вести себя с (P) – Производителем, или Героем-одиночкой

Как вести себя с (A) – Администратором, или Бюрократом

Как вести себя с (E) – Предпринимателем, или Поджигателем

Как вести себя с (I) – Интегратором, или Горячим сторонником

Не ошибиться со стилем: поучительная история

Резюме

Глава 11. Иной подход к менеджменту: команда вместо комитета

Плач по коммуникации

Определяем термины: «указания», «правила» и «корпоративные принципы»

«Железные правила»

Действительное, желаемое и требуемое

Вопросы, сомнения и возражения

Защитное поведение

Резюме

Глава 12. Правильные люди и общность взглядов и ценностей

Роль лидера

Лидерство: быть большим пальцем

Качества лидера

1. Способен действовать сознательно

2. Способен действовать осознанно

3. Обладает разносторонними способностями: в его (PAEI) – коде отсутствуют прочерки

4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность

5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность

6. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей

7. Признает и ценит отличительные особенности других людей

8. Умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации

9. Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения

Единство взглядов и ценностей

Представить облик компании

Определить границы рынка сбыта продукта

Процесс выработки стратегической концепции

Оцените конкурентов

Определите свое будущее

Группа оценки

Резюме

Единые взгляды на успех

Глава 13. Поливая не то дерево?

Не то дерево

Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала

Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент

Школы, которые причиняют вред

Происхождение видов

Пробел в подготовке менеджеров

Резюме

Глава 14. Миссия менеджмента и обучение лидеров

Программируемость принятия решений

Эффективность обучения

Существующая система обучения отличается непоследовательностью

Пересмотр миссии образования

Что должны делать учебные заведения

Образование для (P) и (A)

Образование для (E) и (I)

Что может организация

Обучение и развитие (P) и (A) в организации

Обучение и развитие (E) и (I) в организации

Делегирование полномочий и децентрализация

Обучение высших руководителей в организации

Негативная сторона формального образования

Библиография

Другие работы автора (Их можно получить через Институт Адизеса, www.adizes.com)

Книги

Статьи

Рабочие материалы

Видеоматериалы

Аудиоматериалы

CD

Институт Адизеса

Отрывок из книги

Эта книга посвящается моим учителям, которые ознакомили меня с менеджментом:

профессору Йехезкелю Дрору

.....

В книге обобщаются представления и выводы, которые являют собой итог моей 30-летней деятельности в сфере корпоративных преобразований («консалтинга»). Поскольку я занимаюсь организационными преобразованиями – то есть работаю консультантом, «врачевателем» или, как я люблю себя называть, организационным симбергистом (organizational symbergist®) и к тому же преподавателем, – я много ездил по миру и имел возможность обмениваться впечатлениями и делиться своими наблюдениями с менеджерами из разных стран.

За эти годы я работал в 48 государствах с компаниями, объем продаж которых составлял от миллиона до 15 миллиардов долларов при стоимости активов до 120 миллиардов долларов, а численность сотрудников варьировалась от пятнадцати человек до сотен тысяч. Эти компании применяют самые разные технологии и представляют различные отрасли, включая авиацию, страхование, банковское дело, исполнительское искусство и музееведение, а также правительственные органы. Среди них есть предпринимательские и некоммерческие организации. Кроме того, опыт и знания в области стиля лидерства позволили мне консультировать нескольких глав государств. Я убедился, что, несмотря на значительные культурные различия стран, в которых я побывал, – а среди них Китай, Япония, Швеция, Мексика, Греция, Израиль и Соединенные Штаты, – моя теория стилей управления находит подтверждение в любой из них. Стили управления не зависят от культуры – хотя я заметил, что на предпочтения в этой сфере влияют социальные нормы.

.....