Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Оглавление

Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Благодарности

Об авторе

Предисловие научного редактора

Предисловие автора

Зачем нужна эта книга?

Задачи книги

Идея книги

Методология и источники информации

Как читать эту книгу

Стиль изложения

Просьба к читателям

Глава 1. Что такое менеджмент

Функционалистский взгляд

Почему отдельные функции несовместимы?

Миф об идеальном менеджере

Успешный и неправильный менеджмент. Лидерство

Подготовка менеджеров: ложная посылка

Реальное решение: взаимодополняющая команда

Неизбежность конфликта

Как распознать и нанять хорошего менеджера

Примечания

Глава 2. Стили менеджмента

Суть и смысл

Производитель Paei

Управляем железной дорогой

Администратор pAei

Видеть сквозь туман

Генератор идей paEi

Предприниматель PaEi

Принять религию

Интегратор paeI

I-функция и лидерство

Примечания

Глава 3. Стили неправильного менеджмента

Герой-одиночка P–

Бюрократ -A-

Поджигатель -E-

Горячий сторонник –I

Общий знаменатель

Метвый пень –

№ 1. «Низкий управленческий метаболизм»

№ 2. Мертвый пень никогда не жалуется

№ 3. Отказ от борьбы с изменениями

№ 4. Подчиненные Мертвого пня

Примечания

Глава 4. Рекомендации носителям P-стиля

Поведение

Научитесь говорить «нет». Приятно быть незаменимым, но это может погубить вас

Не будьте полевой мышью

Видите ли вы лес за деревьями?

Не волнуйтесь, что работа не будет выполнена. Возможно, ее не следует выполнять

Управляя железной дорогой, вы отправляете поезда не туда, куда нужно

Коммуникация

Молчание бывает красноречивым

Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет»

Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки

Если вас захлестывают эмоции, прикусите язык

Принятие решений

Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать

Порой чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. В итоге вас стремительно отбрасывает назад

Не знать – значит знать нечто очень важное

Вы не знаете, чего вы не знаете, пока вы это не узнаете

Порой чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь

Не тратьте время впустую

Уделяйте внимание не только решению, но и процессу

Если вы перестанете носиться взад-вперед, я скажу вам нечто важное, хотя вы и не горите желанием меня слушать

Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны

Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще

Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело

«Положите ваш материал мне на стол» – это не решение

Внедрение

Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи

Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете

Чтобы обеспечить качество требуется время. Не спешите, если вы хотите сделать работу как следует

Формирование команды

Раздать поручения – не значит сформировать команду

Собрания имеют цель и смысл

Если не устраивать собраний, их сменят стихийные митинги в коридорах

Управление персоналом

Не забывайте считаться с другими людьми

Нанимая и повышая людей, учитывайте не только деловые, но и личные качества

Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь

Не все, кто работает в поте лица, поступают правильно

«Делай, как я» – не метод обучения. Наймите того, кто будет обучать персонал

Управление изменениями

Действительное не тождественно требуемому

«Не говори "завтра", ибо завтра может не наступить» (Ветхий Завет)

Не каждое решение становится окончательным

Дорога в Рим не всегда ведет в Рим

Опережайте события, а не откликайтесь на них

У тех, кто работает слишком напряженно, нет времени делать деньги

Десять заповедей носителя P-стиля

Примечание

Поведение

Форма не всегда порождает функцию

Перефразировав закон Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов

Неопределенность – не самое страшное

На свете есть масса вещей, о которых вы не знаете

Глава 5. Рекомендации pAei-руководителю

Коммуникация

Не все следует систематизировать и вносить в инструкции

Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями

Сначала говорите, потом думайте

За B не всегда следует C. Все зависит от того, что имеется в виду

Медленнее не значит понятнее

Точно не значит правильно

Принятие решений

Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности

Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного

Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим

Не все, что ломается, следует чинить

Не забывайте о будущем

Не думайте, что все, что не разрешено, запрещено

Не каждое решение имеет прецеденты

Подобное не может быть диаметрально противоположным

Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом

Внедрение

Чем больше письменных инструкций, тем меньше вероятность, что они будут выполняться

Ни одно решение не принимается раз и навсегда

Инструкции множатся, как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки

Вам нужны правильные поступки, а не правильные методы

Всегда есть иные пути

Формирование команды

Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все

Чтобы создать команду, позвольте людям возражать вам и друг другу

Команда должна быть гибкой

Управление персоналом

Сократив число собраний, вы успеете сделать больше

Перестаньте руководить с помощью служебных записок

Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной

Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты

Давать поручения и делегировать полномочия – не одно и то же. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения

Вы терпеть не можете жалоб, но молчание – признак апатии, от которой один шаг до смерти

Управление изменениями

Не мешаете ли вы организации добиваться цели?

Прогнозировать и планировать – не одно и то же

Планировать – не значит наметить, что делать завтра. Планировать – значит решить, что делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра

По-прежнему – не значит лучше или дешевле

Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекращаются лишь со смертью

Десять заповедей Paei

Примечание

Поведение

Чтобы начать жить, примиритесь с мыслью о смерти

«Не пытайся прожить жизнь за один день»

Если хотите набрать скорость, сбавьте обороты

Учитывайте свой поправочный коэффициент

Глава 6. Рекомендации paEi и PaEi

Коммуникация

«Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее»

Найдите себе переводчика

Чтобы вас понимали, пусть C в вашем алфавите следует за B

Не спешите делиться своими мыслями

Вы убеждены, что вас никто не понимает, но понимаете ли вы себя сами?

Думайте на идиш. Ведите себя по-английски

Принятие решений

Лучшее – враг хорошего, или От добра добра не ищут

Устанавливайте жесткие сроки для себя и других

И самое главное: если вы ввели это правило, не нарушайте его!

Ясность требует внимания к деталям

Не все дороги ведут в Рим

Подобное не может быть ни диаметрально противоположным, ни идентичным. Подобие предполагает черты сходства

Не каждый вопрос жизненно важен. Учитесь отличать главное от второстепенного

Какие обязательства вас связывают? Какие стремления вами движут? Чего вы хотите добиться?

Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. Подходите к делу конструктивно

Чтобы распутать моток ниток, может понадобиться целая вечность, но никто не требует от вас сделать это в одночасье. Начните с несложной работы. Добейтесь первых результатов. Как съесть тушу слона? Только отрезая от нее по кусочку, причем первый кусочек надо выбрать с умом

Внедрение

Остановитесь! Вам нужно принять окончательное решение!

Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс

Действуйте с холодным сердцем

Формирование команды

Скажите людям, что они вам небезразличны и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше, докажите это своими поступками

Разливаясь соловьем на собрании, помните, что другие тоже имеют право голоса

Чем меньше вы перебиваете собеседника, тем чаще будете слышать то, что могли бы сказать вы сами

Вопрос не означает несогласия, а кто-то другой тоже может предложить неплохую идею

Выражая несогласие, не следует держаться враждебно

Управление персоналом

Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22»

Управляйте с помощью служебных записок

Если вы жаждете изменений, сначала изменитесь сами

Чтобы выиграть, будьте готовы проиграть

Если бы ваш персонал осуществлял все ваши мечты, ваша жизнь превратилась бы в кошмар

Помните, что у ваших подчиненных есть личная жизнь

Нанимая новых сотрудников, доверяйте своей интуиции, но учитывайте объективные данные. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей

Слушать – не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать обязательства

Никогда не унижайте людей публично

Управление изменениями

«Вы делаете это лучше или просто иначе?»

Не путайте желаемое с требуемым

Приняв решение, не спешите с внедрением, или Утро вечера мудренее

Десять заповедей носителя E-стиля

Примечания

Поведение

Перестаньте беспокоиться о том, что скажут люди. Как бы вы ни поступили, они что-нибудь да скажут

Тому, кто плывет по течению, не быть лидером

Глава 7. Рекомендации носителям paeI-стиля

Займите позицию

Без муки нет и науки

Коммуникация

За бурными дебатами не всегда стоят разногласия

Говорите то, что думаете

Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто

Откуда им знать, что у вас на уме, если вы молчите?

Принятие решений

Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее

Консенсус не гарантирует качественного решения

Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять без собраний

Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение

Внедрение

Мало прийти к согласию. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его

Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы

Формирование команды

Конфликт – это не личная неприязнь

Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение

Созидательное «против» и разрушительное «за»

Управление персоналом

Незаслуженные похвалы могут привести в уныние

Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества

Задача менеджера не стать популярным, а добиться результата

Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, это не мотивация, а капитуляция

Не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле

Управление изменениями

Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей

Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними

Основные рекомендации носителю I-стиля

Глава 8. Сравнение стилей управления

Поведение

Действительное, желаемое и требуемое

Успех

Вознаграждение

Самореализация

Управленческие ловушки

Беспокойство

Видение

Типичные ошибки

Как ведет себя умелый PAEI-руководитель?

Сравнение стилей коммуникации

Ценность сказанного (1)

Ценность сказанного (2)

Смысл молчания

Ценность молчания

Доходчивость (1)

Доходчивость (2)

Доходчивость (3)

Понимание других людей

Умение слушать

Навыки правильной PAEI-коммуникации

Сравнение подходов к принятию решений

Определите свои цели

Типовые приемы

Определение приоритетов (1)

Определение приоритетов (2)

Темпы принятия решений

Чинить или не чинить

Своевременность (1)

Своевременность (2)

Своевременность (3)

Своевременность (4)

Процесс

Центральный вопрос

Да, нет, возможно

Знать и не знать

Решения

Принятие решений (1)

Принятие решений (2)

Оценка решений (1)

Оценка решений (2)

Сравнение вариантов

Умение подстраховаться

Поиски решения

Принятие окончательного решения

Успех

Как принимать качественные PAEI-решения

Подход к внедрению

Процесс

Форма и функция

Правила

Детали

Контроль и надзор

Гибкость

Результативность

Как доводить дело до конца

Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 1

Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 2

Правильный PAEI-подход к внедрению

Формирование команды

Работа в команде

Собрания

Умение слушать

Как заручиться поддержкой

Как прийти к согласию (1)

Как прийти к согласию (2)

Конфликт

Умение ладить с людьми

Умение владеть собой

Как сформировать хорошую PAEI-команду

Управление персоналом

Наем персонала (1)

Наем персонала (2)

Наем персонала (3)

Режим работы ваших подчиненных

Собрания и служебные записки

Отношения с персоналом (1)

Отношения с персоналом (2)

Популярность

Поручения

Обучение

Разумный PAEI-подход к управлению персоналом

Отношение к изменениям

Проблемы и возможности

Изменения: затраты и ценность

Планирование (1)

Планирование (2)

Планирование (3)

Курс

Жонглирование изменениями

Время и изменения

Отношение к будущему

Грамотное PAEI-управление изменениями

Глава 9. Как иметь дело с другими людьми

Коммуникация

Как вести себя с P – производителем, или героем-одиночкой

Как завладеть вниманием P

Изложение материала

Как получить одобрение своего решения

Как отменить неудачный план

Как вести себя с A – администратором, или бюрократом

Как завладеть вниманием A

Как получить одобрение своего решения

Изложение материала

Как отменить неудачный план

Как вести себя с E – предпринимателем, или поджигателем

Как завладеть вниманием E

Изложение материала

Как преподнести собственное решение

Как отменить неудачный план

Как сообщать E дурные новости

Как вести себя с I – интегратором, или горячим сторонником

Как завладеть вниманием I

Резюме

Изложение материала

Как обращаться с P

Поведение. Не обращайте внимания на жалобы и устанавливайте приоритеты

Коммуникация. Вам придется использовать жесткие методы

Принятие решений. Обозначьте переходные зоны

Не знать – значит знать нечто весьма важное

Внедрение. Определить корпоративные принципы, правила и указания

Формирование команды. Помогите ему поделиться работой с другими

Управление изменениями. Будущее уже наступило

Глава 10. Как вести себя с другими людьми

Как обращаться с A

Коммуникация. Заставляйте A высказывать свои мысли вслух

Принятие решений. Нелинейное мышление – это нормально

Формирование команды. Вопрос – это не всегда возражение

Управление изменениями. Ничегонеделание тоже стоит денег

Как обращаться с E

Коммуникация. Чтобы понять одного, нужны двое

Чтобы услышать собеседника, E должен выслушать самого себя

Просите его повторить ваши слова

Принятие решений. Если возникает проблема, не обращайтесь за помощью к E

Придерживайтесь повестки дня

Любое решение должно быть представлено в письменном виде

Определите крайний срок принятия решения

Прежде чем принимать окончательное решение, продумайте детали

Формирование команды. Не спешите спорить

Не произносите слово «возражать»

Не путайте идею с человеком

Он может согласиться, не подавая виду, что согласен

Не принимайте это на свой счет

Держитесь подальше от штрафной скамьи

Заставьте его определить свой поправочный коэффициент

Как обращаться с I

Коммуникация. Попросите I объяснить свои намерения

Формирование команды. Остерегайтесь интриганов

Управление изменениями

Вознаграждение. Что делать, чтобы вас оценили по достоинству

Поведение. Не давите

Можно ли возражать?

Чего он хочет?

Резюме

Работая с боссом, коллегой или подчиненным P-типа

Работая с боссом, коллегой или подчиненным A-типа

Работая с боссом, коллегой или подчиненным E-типа

Работая с боссом, коллегой или подчиненным I-типа

Послесловие

Библиография

Другие работы автора

Книги

Статьи

Рабочие материалы

Видеоматериалы

Аудиоматериалы

CD

Отрывок из книги

Я хочу выразить признательность Нэн Голдберг, которая тщательно отредактировала эту книгу, сделала ее читабельной и терпеливо сносила мои бесконечные переработки. Без нее эта книга не увидела бы свет.

Звонко Кузмановски приложил немало сил, занимаясь изданием этой книги, и сделал все, что требовалось для ее публикации.

.....

Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. Участники эксперимента должны соблюдать следующие правила: во-первых, не упоминать никаких имен; во-вторых, не пользоваться союзом «потому что» – объяснение проблем нам не требуется.

Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серьезных, самых острых проблем, которые приводят к неблагоприятным результатам или порождают нежелательные процессы. Этот список они могут никому не показывать.

.....