Оглавление
Инна Кузнецова. Вверх! Практический подход к карьерному росту
Глава 1 «Моя слабость – шоколад»: интервью при приеме на работу
Рекомендации надежнее интервью
Поведенческое интервью
Дополнительные факторы отбора
Чего не стоит говорить на интервью
После интервью
Глава 2. Сон по воскресеньям: баланс между работой и личной жизнью
Жизнь по расписанию
День, состоящий из встреч
Несколько мыслей о балансе работы и личной жизни
Деда Мороза нет
Скорость и рюкзак
Планирование нагрузки
Глава 3. Алиса в Стране чудес: начало новой работы
Начать с перекура
Медленно запрягать
«Что я должен делать?»
Среди неизвестного
Политический ландшафт
Встреча по одежке
В начале славных дел
«И это тоже пройдет»
Глава 4. Лимитирующий фактор: реальные и воображаемые барьеры на пути роста
У всех свои призраки
Повышение уверенности в себе
У всех на виду
О работе с развивающимися рынками
Русский акцент звучит уверенно
Реальное оскорбление: что делать?
Привычные и новые традиции
Не втягивайте лестницу
Глава 5 «Я спросил у тополя»: работа с ментором
Выбор ментора
Встречи с ментором
Стать ментором
Глава 6. Полет по пачке «Беломора»: о выборе следующей работы
Административная карьера
Эксперт
«Работа ради жизни, а не жизнь ради работы»
Глава 7. Нетворкинг и интроверты в экстравертном мире бизнеса
Интровертизм: отягчающее обстоятельство
Две группы проблем интровертов
Возможность закрыть дверь
Дверь реальная и дверь виртуальная
Как пережить большие мероприятия
Ролевые игры
Small talk
Стратегия нетворкинга
Глава 8. Данди Крокодил и MBA: размер имеет значение
Nature vs. nurture
Самый большой нож
Симулятор полетов
Взгляд сверху
Soft skills
Связи, карьерный сервис и исторические корни «бренда»
Чего не стоит ожидать от МВА
МBА и ЕМBА
Глава 9. Офисная политика: горизонтальный конфликт
Выбор между перфекционизмом и конфликтом
Не можешь побороть – стань одним из них
Вопросы авторства и вознаграждения
Заяц-хвастун
Отсутствие четкого разделения обязанностей
Мать и мачеха
Глава 10. Давид и Голиаф: трудные отношения с начальником
Всегда прав, но с битой машиной
Назойливое внимание
Трудный сотрудник
Недостаток внимания
Провести время с пользой
Глава 11 «Бархатные перчатки» и проблемы дальнейшего роста
Неумение пережить ошибку
Неизменный стиль поведения
Перфекционизм
Боязнь делегировать
Переход от технической роли к руководящей
Голос Саурона: сильная зависимость от высшего руководства
Избегание конфликтов
Недооценка своего влияния на окружающих: «бархатные перчатки»
Излишние проявления амбициозности
Заключение
Об авторе
Отрывок из книги
В то время как выбор сотрудников на работы, связанные с повышением внутри компании, часто основан на рекомендациях и личной истории, при переходе на новое место, как правило, приходится проходить интервью. Для людей, ориентированных на карьеру в области управления, с ним связано два аспекта. Как лучше построить стратегию прохождения интервью и как, став начальником, наиболее эффективно отбирать кандидатов? На самом деле нет лучше способа научиться хорошо проходить интервью, чем понять мотивы действий и причины вопросов интервьюера. Потому что за простыми вопросами может стоять серьезная попытка разобраться в ваших предпочтениях и пристрастиях и сделать на их основе выводы о том, подходите ли вы на данное место, впишетесь ли вы в команду. Поэтому я начну рассказ об интервью именно с позиции интервьюирующей стороны, так сказать, с описания «внутренней кухни». Поняв ее, вы сможете строить свою стратегию ответов более эффективно. А во второй части этой главы мы поговорим о некоторых особенностях интервью уже с точки зрения поступающего на работу, что следует и не следует говорить, какие шаги предпринимать после собеседования и как поступить, если в конечном счете выбрали не вас.
Для начала замечу, что универсальной методики подбора людей нет: она очень сильно зависит от вида заданий, уровня квалификации, профессии и множества иных факторов. Известно, что в вопросах отбора специалистов на интервью большинство руководителей считают себя проницательными выше среднего. Но в действительности статистика, с которой я познакомилась во время получения степени MBA в Колумбийском университете, свидетельствует: средняя эффективность интервью в предсказании последующей успешности кандидата – 7 %. Худшие результаты дает только графологическая экспертиза.
.....
Со временем я пришла к выводу, что почти всегда предпочтительнее нанять не того, кто лучше подходит под «требования момента», а того, кто умен, хорошо мыслит, адекватен в общении, амбициозен и, главное, в прошлом стабильно добивался хороших результатов и регулярно осваивал новые области. Я скорее возьму такого «чемпиона» с пониманием, что ему придется подучиться, чем того, кто делал ровно то, чего требует данная позиция, но качествами новатора не обладает. Человек с историей одержанных побед и хорошим послужным списком будет стараться и на новом рабочем месте – потому что привык это делать. Он потратит лишнее время и силы, чтобы закрыть пробелы в своих знаниях, будет стремиться проявить себя, а значит, скорее всего, добьется результатов и не успокоится, пока их не получит. И главное, он не просто выучит то, что ему необходимо сегодня для успешной работы, но будет продолжать это делать, даже если миссия отдела несколько изменится.
Последнее часто случается в корпоративной жизни – например, группа, которая вела маркетинговые программы для Life Sciences, может расшириться до покрытия всех внутренних стартапов.
.....
