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Jens-Peter Wilke. Fordern und Fördern - Führungspraxis für Feuerwehrleute
[5]Inhaltsverzeichnis
[7]Einführung. Der fast unmögliche Spagat
Führung fängt beim Führer an
[9]1 Grundsätze der Menschenführung. 1.1 Warum will ich führen?
1.2 Bedürfnisse
1.3 Werte
1.4 Ziele
[16]1.5 Leitbilder
1.6 Die Sache mit der Verantwortung
[20]1.7 Entscheidungen treffen
[22]1.8 Effektivität und Effizienz
1.9 Ohne Plan keine Orientierung
1.10 Visionen und Zukunftsstrategien
1.11 »Ein Führer ist einer, der die anderen unendlich nötig hat«
1.12 Führungsstile: Welcher ist der richtige?
[35]2 Motivation. 2.1 Bedürfnisse
2.2 Leistungsanreize
2.3 Respekt!
[46]3 Kommunikation. 3.1 Codieren und Decodieren
3.2 Sprechen
3.3 Argumentieren
3.4 Richtig fragen
[68]3.5 Zuhören
3.6 Körpersprache
[72]3.7 Die Führungskraft als Moderator
3.8 Die Stunde des Mitarbeiters
3.9 Das Personalgespräch
[82]4 Die Gruppe. 4.1 Nur zusammen sind wir gut
4.2 Wie Gruppen entstehen
4.3 Die Charaktere in einer Gruppe
4.4 Umgang mit Widerspruch
[92]4.5 Wissen ist Macht − Unwissenheit macht Gerüchte
[94]4.6 Konflikte
4.7 Wer rastet, der rostet
4.8 Gerechtigkeit ohne Gnade
[104]5 Psychologie der Einsatzführung. 5.1 Taktik und Strategie
5.2 Stress im Einsatz
5.3 Die Chaosphase
[115]5.4 Die Gemeinsame Einsatzleitung
5.5 Einsatznachbesprechungen
[119]5.6 Gewalt im Einsatz
5.7 Helden weinen nicht?
[133]6 Führung im Alltag
6.1 Ein kleiner Feuerwehr-Knigge
[134]6.2 Frauen in Führungspositionen
[136]6.3 Zusammenarbeit Berufs- und Freiwillige Feuerwehr
6.4 Krankenstand ist Chefsache
6.5 Alkohol- und Drogenmissbrauch
6.6 Zusammenarbeit mit der Beschäftigtenvertretung
6.7 Ein Weg aus der Krise: der Führungskräftezirkel
[145]Ein Wort zum Schluss
Отрывок из книги
Sie haben es wirklich nicht leicht, die Führungskräfte der Feuerwehren. Ganz gleich, ob sie ihre Aufgabe nun ehrenamtlich oder hauptberuflich versehen: Täglich müssen sie einen fast unmöglichen Spagat üben: Sie sollen Chef sein und wollen doch auch Kamerad sein. Oft müssen sie Entscheidungen »von oben« vertreten, hinter denen sie vielleicht selbst nicht stehen und müssen womöglich dann auch noch den Frust ihrer Mitarbeiter als Folge dieser Entscheidungen aushalten. Sie haben für Ordnung und Disziplin in ihrer Wehr zu sorgen, dürfen dabei aber niemanden verschrecken, denn Personal ist unsere wichtigste Ressource, erst recht im ehrenamtlichen Bereich.
Im Einsatz tragen die Feuerwehrführungskräfte ein hohes Maß an Verantwortung, nicht nur für ihr eigenes Handeln, sondern ebenso für das der ihnen unterstellten Kameraden. Möglichkeiten, abweichendes Verhalten zu sanktionieren, stehen den Vorgesetzten im öffentlichen (Ehrenamts-)Dienst hingegen kaum zur Verfügung. Und doch stellen sich tausende von Menschen tagtäglich in ihren Feuerwehren einer solchen Herausforderung und wagen den fast unmöglichen Spagat. Trotz aller Herausforderungen kann das Führen von Menschen sehr befriedigend sein. Erst recht bei der Feuerwehr, wo nicht selten unter großer Anspannung und fast immer mit dem Faktor Zeit im Nacken Menschen in Not geholfen wird. Wie das gelingen kann, darauf versucht dieses Buch Antworten zu geben.
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Von Menschen in Führungspositionen muss erwartet werden können, dass sie in der Lage sind, zeit- und sachgerechte Entscheidungen zu treffen. Entscheiden heißt, unter mehreren Lösungsoptionen diejenige auszuwählen, von der wir überzeugt sind, dass wir mit ihr unser Problem am besten lösen. Eine Entscheidung ist immer in die Zukunft gerichtet. Wir alle treffen jeden Tag hunderte von Entscheidungen, ohne dass wir uns dessen überhaupt bewusst sind. Schwer tun wir uns mit einer Entscheidung erst dann, wenn wir nicht abschätzen können, welche Lösungsmöglichkeiten sich wie in der Zukunft auswirken werden. Die Frage, welche Entscheidungssituationen schwierig sind und welche nicht, ist individuell abhängig vom Entscheider. Im Alltag begegnen uns Menschen, für die bereits der Kauf eines Fruchtjoghurts eine schwierige Entscheidungssituation darstellt. Sie sehen sich nicht in der Lage, vorherzusagen, auf welche Fruchtjoghurtsorte sie später Appetit haben werden. Bei uns geht es meist um mehr als um Fruchtjoghurt. Als Führungskraft müssen wir in allen nur erdenklichen Situationen das Ziel vorgeben, und das heißt, zunächst erst einmal eine Entscheidung zu treffen, welche der möglichen Ziele wir ansteuern.
Eine Entscheidung treffen heißt, eine Lösungsoption zu favorisieren, ohne dass alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen. Denn wenn alle erforderlichen Informationen zur Verfügung stünden, gebe es nur noch eine Lösung und eine Entscheidung wäre somit entbehrlich. In unserem Alltag wird das jedoch selten der Fall sein, da es uns Menschen leider nicht gegeben wurde, in die Zukunft zu blicken. Eine Entscheidung ist also immer mit einem Restrisiko verbunden. Natürlich werden wir stets bestrebt sein, so viele Informationen wie möglich heranzuziehen. Letztlich werden wir jedoch den Mut aufbringen müssen, ein Risiko einzugehen. Schlechte Führungskräfte scheuen dieses Risiko und zögern Entscheidungen hinaus. Sie begreifen nicht, dass man ein Problem nicht dadurch löst, dass man es nicht löst. Andere neigen dazu, getroffene Entscheidungen laufend zu revidieren, in der Hoffnung, das Restrisiko auf diese Art zu minimieren. Doch ohne ein unkalkulierbares Restrisiko geht es nicht. Wozu bräuchte man sonst auch uns Führungskräfte?
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