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Johannes Rüegg-Stürm. Das St. Galler Management-Modell
Das St. Galler Management-Modell
EINFÜHRUNG. 1 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je?
2 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management. 2.1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess
2.2 Wertschöpfung als organisationale Leistung
2.3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung
2.4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation
2.5 Organisationstypen
2.6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management
3 Das St. Galler Management-Modell. 3.1 Wozu dienen Modelle?
3.2 Was leistet das St. Galler Management-Modell?
3.3 Überblick über das St. Galler Management-Modell
3.4 Zur Entwicklung des St. Galler Management-Modells
3.5 Umwelt, Organisation und Management aus einer systemorientierten Sicht. 3.5.1 Was ist ein System?
3.5.2 Die Bedeutung von Kontext
3.5.3 Die Bedeutung von Interdependenzen
3.5.4 Konsequenzen für das Verständnis von Management
Überblick über die Aufgabenperspektive
1 Umweltsphären
1.1 Wirtschaft
1.2 Technologie
1.3 Natur
1.4 Gesellschaft
1.5 Zusammenhänge zwischen dynamischen Umweltsphären
2 Stakeholder
2.1 Individuen, Communities und Organisationen
2.2 Stakeholder-Konzepte
2.3 Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Konzepten
3 Interaktionsthemen
3.1 Anliegen und Interessen
3.2 Normen und Werte
3.3 Ressourcen
3.4 Die Bedeutung der Interaktionsthemen für die normative und strategische Ausrichtung einer Organisation
4Prozesse
4.1 Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Gestaltungsarbeit
4.2 Prozessorientierte Gestaltungskonzepte
4.3 Prozesskategorien
4.3.1 Managementprozesse
4.3.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell
4.3.3 Unterstützungsprozesse
4.3.4 Prozesse der finanziellen Führung
4.4 Organisationale Wertschöpfung gemeinsam weiterentwickeln
5 Ordnungsmomente
5.1 Governance
5.2 Strategie. 5.2.1 Strategieverständnis
5.2.2 Wichtige Aspekte einer Strategiedefinition
5.2.3 Strategische Gestaltungsfelder
5.2.4 Outside-in-Perspektive und Inside-out-Perspektive der Strategiearbeit
5.3 Struktur. 5.3.1 Strukturverständnis
5.3.2 Differenzierung und Integration
5.3.3 Die Visualisierung der Aufbaustruktur in einem Organigramm
5.3.4 Funktionale Aufbaustruktur
5.3.5 Divisionale Aufbaustruktur
5.3.6 Matrix-Struktur
5.3.7 Formale und informale Organisation
5.4 Kultur. 5.4.1 Kulturverständnisse
5.4.2 Organisationskultur als vielfältig wirksames implizites Ordnungsmoment
5.4.3 Subkulturen
5.4.4 Zur Gestaltbarkeit von Organisationskultur
6 Entwicklungsmodi
6.1 Optimierung und Erneuerung
6.2 Effektivität und Effizienz als Fokus der Entwicklung
6.3 Die Sach- und Beziehungsdimension von organisationalem Wandel
6.4 Wirkungsintensität von organisationalem Wandel
Kernaussagen der Aufgabenperspektive
ÜBERLEITUNG ZUR PRAXISPERSPEKTIVE. KOMPLEXITÄTSSTEIGERUNG UND IHRE ENTWICKLUNGSDYNAMIK. 1 Organisation und Management komplexitätsgerecht handhaben
2 Komplexitätssteigerung und Kontingenzerfahrung. 2.1 Flüchtigkeit, Hektik und Unübersichtlichkeit als Kennzeichen des Management-Alltags
2.2 Die Aufklärung als Voraussetzung einer entwicklungsoffenen innovationsorientierten Gesellschaft
2.2.1 Die Bildung stabilisierender Institutionen
2.2.2 Innovationsdynamik als Treiber von Fortschritt
2.3 Die Multioptionsgesellschaft als Herausforderung für die Management-Praxis
2.4 Konsequenzen dieser Komplexitätssteigerung für die Wertschöpfung
3 Wissenschaftliche Grundlagen des St. Galler Management-Modells
3.1Process View und Practice View in der Managementforschung
3.2 Praxistheorie
3.3 Neuere Systemtheorie
3.4 Gemeinsamkeiten von Praxistheorie und neuerer Systemtheorie
PRAXISPERSPEKTIVE. Überblick über die Praxisperspektive
1 Wertschöpfung
1.1 Ausdifferenzierung
1.2 Ressourcenkonfiguration
1.3 Wertschöpfungsprozesse
1.4 Entscheidungspraxis
1.4.1 Entscheidungen als voraussetzungsreiche Kommunikationsprozesse
1.4.2 Entscheidungsnotwendigkeiten
1.4.3 Bearbeitungsformen
1.4.4 Entscheidungsfähigkeit
1.5 Beziehungskultur
2 Orientierungsrahmen
2.1 Operative Orientierung
2.2 Strategische Orientierung
2.3 Normative Orientierung
3 Umwelt
3.1 Umweltsphären
3.2 Stakeholder
3.3 Existenzbedingungen
3.3.1 Möglichkeiten
3.3.2 Erwartungen
3.3.3 Ressourcen
4 Management-Praxis
4.1 Das Managementverständnis des St. Galler Management-Modells
4.2 Manager-Communities
4.3 Gestaltungsplattformen
4.4 Gestaltungspraktiken
4.5 Reflexionssprache. Management reflexiv zur Sprache bringen
4.6 Zentrale Ausprägungen der Management-Praxis
Kernaussagen der Praxisperspektive
EPILOG. Manager und Management-Praxis
Die zweifache Paradoxie von Management
Gestaltungsoptionen der Management-Praxis
Normative Orientierung, Verantwortung und Ethik
Zukunft braucht Herkunft
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Sachwortverzeichnis
