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Jörg Gottschalk. Das schlanke Krankenhaus
1 Schlank oder mager
2 Auf dem Weg zum schlanken Krankenhaus
2.1 Vom Sparen zum Prozess
2.2 Der Kunde ist König
2.3 Was uns daran hindert, besser zu werden
3 Lean Management im Überblick
3.1 Lean – eine Definition
3.2 Das magische Dreieck Qualität–Zeit–Kosten
3.3 Neue Führungsaufgaben
4 Wertschöpfung und Verschwendung
4.1 Wertschöpfung versus Verschwendung
4.2 Die acht Arten der Verschwendung
5 Gestaltungsprinzipien
5.1 Variabilität und Schwankung
5.2 Inflexibilität
5.3 Das Push-System
5.4 In Fluss bringen
5.5 In den Takt bringen
5.6 Verschwendung beseitigen
5.7 Umverteilen
5.8 Das Pull-System
5.9 Das EKUV-Prinzip
5.10 Organisationsanker werfen
6 Wie Organisationen lernen
6.1 Lernen wie die Kinder
6.2 Die Politik der kleinen Schritte
6.3 Exkurs: Mitarbeitende motivieren?
6.4 Gib mir ein Problem
6.5 Experimentierkultur
6.6 (Wettbewerbs-)Kompetenzen
7 Der Nordstern – Richtung geben
7.1 Ohne Ziel ist jede Richtung die richtige
7.2 Ein Nordstern
8 Mini-Unternehmen gründen und vernetzen
8.1 Abteilungen als Mini-Unternehmen
8.2 Kunden-Lieferanten-Beziehungen
8.3 Mini-Unternehmen als Kunden ihrer Führung
9 Patientenerwartungen in Ziele verwandeln
9.1 Patientenerwartungen definieren
9.2 Erwartungen konkretisieren
9.3 Den Prozess beschreiben
9.4 Strategische Prozessziele operationalisieren
9.5 Mini-Unternehmen miteinander vernetzen
9.6 Mit kleinteiliger Orientierung verbessern
10 Standardbasiertes Arbeiten
10.1 Die Bedeutung von Standards und Regeln
10.2 Arten von Standards
10.3 Die Input-Output-Regel
10.4 Verbesserung absichern
10.5 Das Versprechen einer Führungskraft
10.6 Standards erfolgreich einführen
11 Shopfloor Management – Führen vor Ort
11.1 Das „Was“ und das „Wie“
11.2 Shopfloor Management – eine Definition
11.3 Was hilft, um besser zu werden
11.4 Das Teamboard im Überblick
11.5 Teamboard Kategorie 1: Kennzahlen
11.6 Teamboard Kategorie 2: Regelkommunikation
11.7 Exkurs: Geschäftsführerbeteiligung vor Ort
11.8 Teamboard Kategorie 3: Handlungsfelder und Probleme
11.9 Teamboard Kategorie 4: Regeln und Standards
11.10 Elf Regeln für das Teamboard
11.11 Die fünf Verbesserungsfragen
11.12 Kriterien für ein erfolgreiches Shopfloor Management
12 Von Führung, Problemen und Herausforderungen
12.1 Problem + Bedeutung = Herausforderung
12.2 Wer schafft die Herausforderung?
12.3 Prozessziele als Führungsaufgabe
12.4 Neue Führungsrollen
12.5 Summa summarum
13 Die Klinik-Kata der Verbesserung. 13.1 Der Unterschied zwischen Lösen und Lösung
13.2 Die Klinik-Kata der Verbesserung
14 Was anders wird?
14.1 Prozesse rücken in den Fokus
14.2 Berufsgruppen-Trennung nimmt ab
14.3 Viele arbeiten an Verbesserung
14.4 Der Nebel lichtet sich
14.5 Führung geht an die Basis
14.6 Es wird besser
15 Eine persönliche Momentaufnahme
16 Zum Autor
17 Abbildungsverzeichnis
18 Literaturpool
Отрывок из книги
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Eine typische Krankenhausorganisation ist zu komplex, als dass sie von wenigen oder gar Externen nachhaltig und grundlegend verbessert werden könnte. Selbst wenn es ginge, wäre es in den heutigen Finanzierungsstrukturen zu teuer, es könnte sich niemand leisten. Es gilt deshalb eine Organisation zu erfinden, in der sich möglichst viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aktiv und ergebniswirksam an solchen Veränderungsprozessen beteiligen können. Denn wenn viele etwas tun, setzt ein großer Effekt ein. Für dieses Prinzip der aktiven Beteiligung steht die Shopfloor-Management-Methode (Führen vor Ort), der bislang erstaunlich wenig beachtete Kern des gesamten Lean-Management-Konzeptes. Mithilfe eines Teamboards vor Ort auf den Stationen bzw. in den Behandlungsbereichen erhält der tägliche berufsgruppenübergreifende Dialog eine klare Struktur und einen ebenso klaren Fokus: sichtbare Verbesserung. Unterstützung erhalten die lokalen Verbesserungsteams von allen: von anderen Abteilungen, Servicebereichen und ihrer Führung. Ein unüberwindbarer Rahmen, verbindliche Regeln und eine konsequente Faktenorientierung unterstützen die Auflösung von Berufsgruppen- und Hierarchiegrenzen im Sinne der gemeinsamen Aufgabe. Es entsteht eine kontinuierliche, institutionalisierte Regelkommunikation – regelmäßig und als Teil von Arbeitszeit.
In einem schlanken Krankenhaus arbeiten alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich an der Verbesserung ihrer Organisation. Dazu benötigen sie ein Mindestmaß an organisatorischer Verbesserungskompetenz, möglichst einfache Gestaltungswerkzeuge sowie den zeitlichen Raum, um über Verbesserung überhaupt nachdenken und sie nachhaltig realisieren zu können. Eine möglichst breite Qualifizierung gilt deshalb als unausweichlich.
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