Оглавление
Juan Carlos Eguía Dibildox. El aliado estratégico
Prólogo
Introducción
El desarrollo de la consultoría
LOS ORÍGENES DE LA CONSULTORÍA PROFESIONAL
EL CAMBIO DEL ORDEN ECONÓMICO Y LA GLOBALIZACIÓN
México fue una plataforma desde la que se desplegaron estos conocimientos a distintos países de América Latina
No se requiere la adivinación cuando se posee la información
LA ERA DE LA TECNOLOGÍA
La era de la tecnología ha trasformado las bases en las que descansaba el valor de las empresas, pasó de los bienes tangibles a los intangibles en unos cuantos años
Seguimos siendo seres humanos, no evolucionamos hacia una nueva especie de Homo sapiens; la diferencia es que ahora nos comunicamos, nos informamos y colaboramos de manera diferente
LA EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO
ASOMÁNDONOS AL FUTURO
En tiempos turbulentos es difícil ver el futuro... El riesgo no es la turbulencia en sí misma, sino actuar con la lógica del pasado. Peter Drucker
Todo lo que sea rutina o repetitivo será automatizado. Minouche Shafik
Liderar los cambios en esta nueva era implicará romper las tendencias dominantes hasta ahora para enfocarlas hacia una forma de direcciones emergentes
La esencia y el quehacer del consultor
LOS CONSULTORES, ESOS SOCIOS DEL PENSAMIENTO (THINKING PARTNERS)
LA MIRADA EXTERNA
LOS ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA INTERVENCIÓN. Nadie conoce la empresa mejor que quienes están dentro
El consultor no toma decisiones, aunque sea muy tentador
El golpe sobre la mesa
Ocupamos este lugar porque ya corrimos mundo. Carlos Altschul
El largo plazo
EL PERFIL DEL CONSULTOR
Conocimiento de sí mismo
Conocimiento de dirección y gestión de organizaciones
Formación y actualización permanente
Capacidad para relacionarse con los demás
Capacidad para ser aceptado por los demás
Capacidad analítica y de comunicación
Capacidad para desplegar energía
Capacidad para dar y recibir información
Actitud de respeto, comprensión y tolerancia
Actitud positiva, entusiasta y disciplinada
Capacidad para manejar la ambigüedad y la frustración
Formalidad y puntualidad
IMPLICACIONES ÉTICAS Y PERSONALES DEL CONSULTOR
Competencia del consultor
Conocimiento de sus propias necesidades
Promesas para satisfacer expectativas del cliente
Cuidar la confidencialidad de la información del cliente
Evaluación de los miembros del equipo
Persuasión del cliente y miembros del equipo
Uso de técnicas o métodos de intervención inapropiados
Participación con otros consultores
LOS ASPECTOS QUE EL CONSULTOR NUNCA DEBE SACRIFICAR, SIN IMPORTAR QUÉ SUCEDA
Su salud física y emocional
Su identidad personal
Su integridad
Su familia
LOS ESTILOS DE CONSULTORÍA
Estilo servidor
Estilo experto
Estilo colaborador
EJERCICIOS PRÁCTICOS
Repensar las organizaciones con una visión sistémica
LA ORGANIZACIÓN Y LA COMPLEJIDAD
LA TEORÍA DE SISTEMAS
El todo es más que la suma de sus partes. Ludwig von Bertalanffy
LOS SISTEMAS DENTRO DE LOS SISTEMAS
La empresa y su entorno
La empresa y sus áreas funcionales
La empresa y sus procesos socioafectivos
Comunicación
Liderazgo
Proceso de socialización
Interacción grupal
Trabajo en equipo
Relaciones de poder
Clima organizacional
Motivación
Cultura organizacional
Sentido de pertenencia y compromiso
La empresa y su propiedad
MODELO 1. EL MODELO INTEGRADOR. LA ESTRATEGIA Y EL SISTEMA
La dimensión de lo estratégico
La dimensión del equipo humano
La dimensión de los procesos
La aplicación del modelo
Los productos y los servicios son relativamente fáciles de copiar, un sistema es muy difícil de imitar
El desempeño significa personas capaces realizando los procesos adecuados en función de la estrategia
Lograr el equilibrio
EJERCICIOS PRÁCTICOS
El proceso de la consultoría
MODELO 2. EL PROCESO DE CONSULTORÍA
Contacto inicial
El contrato psicológico
La empatía
Algunos elementos para establecer el contrato psicológico
El diagnóstico
Los enemigos del diagnóstico
La implementación
Transitar por los espacios incómodos
Saber transitar por espacios incómodos es una habilidad que resulta de la experiencia del consultor y que beneficia estratégicamente a las personas
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
EL CIERRE O RENEGOCIACIÓN
MODELO 3. LA DINÁMICA DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA
La tarea
El procedimiento
El proceso socioafectivo
EJERCICIOS PRÁCTICOS
Las organizaciones, su naturaleza y conformación
LAS EMPRESAS FAMILIARES
Ventajas y desventajas de las empresas familiares
MODELO 4. COMPOSICIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Subsistema 1. La persona
Subsistema 2. La familia
Subsistema 3. El patrimonio
Subsistema 4. La empresa
EL PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
El gobierno corporativo
El Consejo de Familia
El Consejo de Administración
Políticas de remuneración
La Oficina Familiar
El proceso de la sucesión
LAS EMPRESAS DE INVERSIONISTAS
MODELO 5. COMPOSICIÓN DE EMPRESAS DE INVERSIONISTAS
Subsistema 1. El perfil de la empresa
Subsistema 2. El ciclo del negocio
Subsistema 3. Estructura y procesos
Subsistema 4. La cultura organizacional
EJERCICIOS PRÁCTICOS
El diagnóstico organizacional
LA IMPORTANCIA DE UN BUEN DIAGNÓSTICO
LO QUE AYUDA EN EL DIAGNÓSTICO MÁS ALLÁ DE LOS DATOS DUROS
LOS INDICADORES FINANCIEROS Y DE OPERACIÓN
MODELO 6: INDICADORES FINANCIEROS Y DE OPERACIÓN
Algunos otros indicadores
Análisis del entorno de la organización
En tiempos turbulentos es difícil ver el futuro [...] el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia, es actuar con la lógica de ayer. Peter Drucker
MODELO 7. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Factores del entorno
Factores político–legales
Factores económicos
Factores socioculturales
Factores tecnológicos
Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas. Mario Benedetti. Análisis del entorno con el método TKJ
MODELO 8. DIAGNÓSTICO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
Una onza de prevención vale más que una libra de curación (3) Benjamín Franklin
Normalmente los problemas no están en las áreas, sino en el sistema. Es allí donde debes buscar
Si tienes un problema, mapéalo
EJERCICIOS PRÁCTICOS
La gestión del cambio
PLANEAR LA INTERVENCIÓN
Selecciona la metodología y los roles de cambio planeado
La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada. Peter Senge
Busca el compromiso y la participación activa
EL CONSULTOR COMO ACOMPAÑANTE EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Las habilidades interpersonales
Alternativas menos obvias podrían convertirse en soluciones más creativas
La cultura y el cambio
La cultura se desayuna a la estrategia... y más tarde, a la hora del almuerzo, se come a la estructura
La ironía está en que hoy las compañías están funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien. Michael Hammer
EJERCICIOS PRÁCTICOS
Implementación del cambio i: el modelo de negocio
LAS INTERVENCIONES EN EL MODELO DE NEGOCIO
MODELO 9. DISEÑO Y REDISEÑO ÁGIL DE MODELOS DE NEGOCIO
Poner a los clientes en el centro: design thinking
Diseñar el modelo de negocio: business model canvas
Paso 1. Diseño del modelo de negocio con canvas
Paso 2. Alinear la propuesta de valor y los segmentos de clientes
Paso 3. Probar las hipótesis frente a los clientes
Paso 4. Pivotear con los clientes
Paso 5. Aprender, codiseñar y perseverar
Identificar rápido la viabilidad: lean startup de productos o servicios
Paso 1. Diseñar y construir rápido
Paso 2. Desarrollo de prototipos o productos con las características mínimas viables
Paso 3. Probar y validar rápido
Paso 4. Medir rápido los datos
Paso 5. Aprender rápido
Generar entregables, validar y aprender rápido: Agile
El método scrum
EJERCICIOS PRÁCTICOS
La implementación de cambios II: el mejor futuro de la empresa
PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN LA INDAGACIÓN APRECIATIVA DEL FUTURO
LA INDAGACIÓN APRECIATIVA
MODELO 10. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO CON INDAGACIÓN APRECIATIVA DEL FUTURO
Subsistema 1. Definición del tema central
Subsistema 2. Análisis del entorno
Subsistema 3. Descubrimiento de las fortalezas
Subsistema 4. Diseño del futuro deseado
Visión + propósito
Declaración del futuro deseado
Las declaraciones provocativas
Subsistema 5. Alineación de la cultura
Alinear la cultura organizacional con la estrategia es fundamental para que nos sirva de apoyo en la construcción del futuro deseado. Subsistema 6. Definición de acciones (diseño)
Los mapas estratégicos
La tarea y el proceso
Subsistema 7. Seguimiento (destino)
El mapa de ruta
EJERCICIOS PRÁCTICOS
Implementación del cambio III: las organizaciones en la era digital
MODELO 11. DESARROLLO DE ORGANIZACIONES SUSTENTABLES
Subsistema 1. Personas talentosas y maduras
La personalidad madura
Algunos enfoques sobre el desarrollo humano en las organizaciones
• Ambientes de motivación, satisfacción y realización
• Consultoría + Coaching / Psicoterapia
Subsistema 2. Desarrollo del liderazgo
El líder y el dominio de sí mismo
El líder como dirigente de su equipo de colaboradores
Algunos enfoques sobre liderazgo
• Teoría del liderazgo situacional
• Teoría del liderazgo trasformacional
• Teoría del liderazgo apreciativo
Subsistema 3. Organizaciones ágiles y flexibles
Subsistema 4. La trasformación digital. El cambio exponencial y la explosión de la automatización
Reinventando la forma de hacer las cosas
Subsistema 4. La trasformación digital: el camino
Poner los clientes en el centro
Rediseño del modelo de negocio
El cambio cultural
Agilidad y velocidad
Uso de la tecnología
EJERCICIOS PRÁCTICOS
La responsabilidad social en el proceso de consultoría
CONTEXTUALIZACIÓN
LA NORMA ISO 26000
Las materias fundamentales de la responsabilidad social
Gobernanza
Derechos humanos
Prácticas laborales
Medio ambiente
Prácticas justas de operación
Asuntos de consumidores
Participación activa en el desarrollo de la comunidad
MODELO 12. LAS 4E: LA INTERVENCIÓN CON SENTIDO ÉTICO
La empresa
El empresario
El equipo humano
El entorno
Los proveedores
Los clientes
La comunidad
El medio ambiente
LA TENSIÓN ENTRE EL ÉXITO ORGANIZACIONAL Y EL BIENESTAR COMÚN
La evaluación y el cierre
¿A QUIÉN SE ATRIBUYE EL ÉXITO DEL PROCESO DE CAMBIO?
No hay que engañarse, el cambio no es fácil
EL SEGUIMIENTO, SIEMPRE EL SEGUIMIENTO
Estos indicadores pueden ser de dos tipos:
¿Por qué pueden fallar las intervenciones?
La humildad y la ignorancia en la consultoría
LA EVALUACIÓN
Asumo que los clientes, ya sean gerentes, niños, subordinados o amigos, a menudo buscan ayuda cuando no saben exactamente cuáles son sus problemas. Edgar Schein
¿A quién se rinde cuentas?
EL CIERRE
EJERCICIOS PRÁCTICOS
Bibliografía
