Читать книгу Идеальный руководитель для Y и Z - Капитолина Сергеевна Ларина - Страница 1

Предисловие от автора

Приветствую тебя, дорогой читатель!

Позволь поведать тебе небольшую предысторию этой книги (обещаю минимум лирики), и какую пользу принесёт тебе её прочтение. Обращаю внимание на то, что все приведённые примеры инструментов и инструкций взяты из практики работы в организациях разной направленности и всё, о чём я расскажу вам (или только часть из этого) может отличаться от ваших представлений, и, надеюсь, будет полезной пищей для размышлений. Помните, что я ни в коем случае не призываю вас перекраивать свою личность, менять убеждения и не стремлюсь повлиять на вас с целью внедрить в ваш разум свои представления о принципах управления. Признаюсь честно, я рассчитываю на то, что после прочтения ваш арсенал инструментов работы с командой значительно пополнится и возникнет желание воспользоваться приведёнными примерами и упражнениями на практике, ведь только так можно оценить их полезность и получить уникальный опыт в процессе преодоления трудностей, которые возникают на пути в бизнесе.

На то, чтобы вывести составляющие эффективности руководителя будущего, описанные в этой книге, у меня ушло больше семи лет практического опыта в коммуникациях, анализа и сбора информации, систематизировав и оформив которую мне, наконец, удалось поделиться с вами сегодня.

Как вы поняли из названия, мы постараемся вместе с вами ответить на вопрос: возможно ли стать идеальным руководителем для поколений Y и Z и что для этого можно сделать? Несмотря та то, что есть масса споров на счёт того, существует ли вообще руководитель без изъянов, наша теория будет выглядеть вполне реально доказуемой в условиях конкретного её действия приведённых в её рамках рекомендаций.

Данная книга может быть вашей «методичкой», к которой можно обращаться в поисках ответа на конкретный запрос, а может стать полноценной инструкцией для изменений, на которые вы решитесь, причём краткой и достаточно простой.

За время моей работы в качестве бизнес-тренера, встречая и обучая управленцев технического и среднего звена, я поняла следующее: каждый из них чётко понимает, какой сотрудник им нужен, но не каждый может ответить на вопрос, как потом с ним работать так, чтобы максимально раскрыть его человеческие ресурсы, вырастить устойчивую внутреннюю мотивацию, чтобы сотрудник трудился усердно не потому, что обязан, а потому, что хочет этого. Так вот, по мнению будущих руководителей, портреты этих идеальных сотрудников в большинстве своём идентичны, в них фигурируют стандартные качества, например: нацеленность на результат, ответственность, инициативность, пунктуальность, способность быстро обучаться, а так же уровень владения профессиональными навыками выше среднего. Главная трудность кроется в том, что не все учитывают влияние внешних факторов при оценке ситуации на рынке труда, одним из наиболее важных и актуальных является теория поколений: на сегодняшний день мы получаем кадры, значительно отличающиеся от идеального профиля. В основном это представители поколений Y и Z, а это означает, что работодателю необходимо адаптироваться и немного «снижать планку» требований к кандидату, компенсируя это качественной системой адаптации и обучения для сотрудников. Перед руководителями сейчас стоит задача растить качественных специалистов с нуля, без опыта, и это просто идеальный вариант для организаций с корпоративной культурой и своей идеологией, и отлично накладывается на цель выработать устойчивую внутреннюю мотивацию работать для вас, а не на вас.

То, что мы наблюдаем сейчас – это не ухудшение качества кадров. Дело в том, что теория поколений объясняет то, как меняется восприятие и мировоззрение людей в зависимости от главенствующих механизмов выживания в тот или иной период существования, а так же, даёт понимание подхода к активизации внутренних ресурсов кандидатов, принадлежащих к определённому поколению. Именно в этом заключается суть работы с сотрудниками сегодняшнего дня и будущего: найти ключ запуска человеческих ресурсов и получить результат, научиться эффективно работать с теми, кто приходит в вашу команду.

И тут мы встречаем следующую проблему: незрелость руководителя. Для того чтобы вырастить сотрудника, необходимо самому быть высококвалифицированным специалистом, но и этого не достаточно – нужно работать ещё и на свой личный бренд и руководствоваться гуманистическими взглядами при работе с людьми, более того, соблюдать ещё принцип схожий с родительско – детскими отношениями. Благо, что понимая простые механизмы коммуникации и способов влияния на восприятие, овладеть мастерством эффективного взаимодействия вполне реально.

Радует и то, что поняв и приняв соответствующую всему вышесказанному стратегию, нам удавалось реализовывать планы по развитию квалифицированного фонда кадров, при этом сами руководители параллельно повышали свои компетенции.

Дело не только в успешном опыте применения рекомендаций из этой книги на практике, но и в многолетнем наблюдении как эффективных, так и неэффективных руководителей, раскладывая и анализируя их портреты и выводя, благодаря этому, универсальный набор характеристик, которыми реально овладеть и в будущем они будут работать на вас, приносить результат.

Каждый из моих подопечных или тех, кто просто встречался мне по воле судьбы, был по-своему уникален и в то же время, удавалось найти схожие черты, о которых подробно говорится в этой книге. Причём проявлялись они в соответствии с тенденциями на ранке труда, и благодаря теории поколений удалось спрогнозировать наиболее важные направления для развития. Но больше всего удивляли те, что позволяли себе в своей деятельности говорить «не хочу» или «не буду» в отношении задач, требующих серьёзных ресурсных вложений. Знакомо? Так, возможно, говорят вам ваши дети, когда отказываются есть здоровую пищу или идти в детский сад, ведь для них это серьёзный стресс. Именно такая аналогия каждый раз приходила мне в голову, при встрече с такими «боссами». И, конечно же, в ответ хотелось включить реакцию строгого родителя, который объяснит, почему так не следует говорить, но так как мы с вами живём в эпоху развитого интереса к психологии, в отличие от наших родителей, заложивших нам свои отчасти неэффективные модели поведения, приходилось брать себя в руки и включать коуча. То есть, родительско – детские отношения тоже нужно выстраивать эффективно и конструктивно.

Возможно, кто-то из вас подумает, что плохого в том, чтобы открыто заявить, чего вы не хотите и не собираетесь выполнять? Ведь постоять за себя важно и нужно! И это ваше право, безусловно, только на моей памяти нет ни одного примера, в котором после такой фразы руководителя в адрес своего начальства ради них поменяли организационную структуру или пересмотрели стратегию развития предприятия. Знаете, что было дальше на самом деле? Срабатывала модель поведения строгого родителя и к работе обязывали приступить в приказном порядке, или ещё следовала мотивация «от», как и нам грозили наказанием за сопротивление убирать игрушки. Была ещё одна малоэффективная модель поведения: начинали упрашивать приступить к делам.

Но, были и исключения, в ответ на «правильное» выражение своего несогласия, некоторым руководителям удавалось повлиять на обстоятельства, вызывавшие стресс. Нет, стратегию и структуру предприятия не меняли, а вот посильные изменение и расширение полномочий – было вполне приемлемым решением.

Стоит помнить, будучи руководителем, что Вы не ребёнок, не подросток с кризисом, Вы тот, кому вверили сотрудников, чья жизнь в большей степени проходит на работе, которая помогает им и их семьям выживать. Такое позиционирование подразумевает осознание и принятие серьёзной ответственности и желание создать благоприятные условия труда. Это может в равной степени пугать, как и подчёркивать вашу значимость. Потому, говоря «нет» вы отвечаете не «злобному карьеристу, заставляющему вас работать», а своим возможностям. Причём тем самым захлопнув дверь, ведущую к развитию. Именно поэтому, своё несогласие тоже нужно выражать грамотно и эффективно, ведь та модель, которую вы демонстрируете, скорее всего, проецируется и на вверенных вам сотрудников, а они, в свою очередь, берут с вас пример и создают трудности в управлении вам же. Что интересно, ваши сотрудники в период своей социализации на работе, могут допускать подобные высказывания в знак несогласия (при условии, что вы не демонстрировали такой пример). Причём ваша задача их качественно отрабатывать, не «ломая» свободолюбивую натуру, а направляя поток инициативы в конструктивное русло, запуская нужный мыслительный процесс, например, предлагать идеи выхода из ситуации дискомфорта. Соответственно, чтобы это делать, нужно и в себе развивать данную способность предлагать варианты решения или поиска недостающих ресурсов для реализации «неприятных» задач, чтобы сделать их удобными для вас без ущерба бизнесу.

Отрицание решений «власти» и открытое сопротивление в большинстве случаев применяется для самоутверждения – одной из базовых потребностей нынешнего общества, но направлять деятельность свою и по возможности ваших подопечных к этой цели важно через вещи, которые приносят пользу личности и не вредят другим. При соблюдении данных условий, вы укрепляете способность быстро восполнять внутренние ресурсы, так как испытываете больше положительных эмоций, восстанавливая нужный гормональный баланс в организме и, конечно же, выстраиваете эффективные коммуникации. Наше с вами психофизическое здоровье завязано на биохимических реакциях, которые можно вызвать раздражителями извне. Например, когда на вас оказывают психологическое давление, повышается уровень адреналина и кортизола, если этих «ребят» не нейтрализовать и не компенсировать недостаток дофамина и серотонина, вы ощутите ухудшение самочувствия, усталость и продолжительную демотивацию или просто упадок настроения. То же самое происходит и с вашими сотрудниками, если вы не следуете гуманистическим принципам работы с группой.

Будет проще и понятнее, если мы разберём с вами портрет того самого идеального руководителя для поколения Y и Z, попутно я буду говорить и об их особенностях, если вы не знакомы с содержанием теории поколений.

Все те черты, что представлены в моей книге, проявлялись у большинства успешных руководителей, а так же, сильных личностей, которые удивляли меня наполненностью жизненными силами и духовно-психическим равновесием.

По мере продвижения по страницам, вы поймёте, почему мы затронули маркер несформированной социальной роли «руководитель», в вербализированной форме звучащий как «не хочу» или «не буду» делать что-либо (есть ещё вариант, когда с поставленными задачами соглашаются, чтобы не спорить, а потом просто не работают на эту задачу).

Данная книга поможет вам адаптироваться (если уже занимаете руководящую позицию) или подготовиться (если в перспективе нацелены на карьерный рост) к работе с существующим рынком кадров с его особенностями и к способам эффективной работы с миллениалами и постмиллениалами.

Про компетенции

Давайте внесём простую конкретику, чтобы объяснить, что от вас требуют HR специалисты, когда оценивают вас или просят создать индивидуальную карту развития (план развития). Простыми словами, компетенция – это полученное теоретическое знание, переведённое в практический навык или совокупность навыков, которые, в свою очередь, качественно сформированы и стабильно проявляются в деятельности, дополняясь вашими личностными качествами и принципами.

Разберём пример компетенции, наличие которой в сотрудниках важно для большинства топ менеджеров крупных предприятий: планирование и организация.

Какие теоретические знания важно иметь: инструменты планирования и организации рабочего процесса, целеполагания (приведу пару конкретных примеров в этой области: Agile, матрица Эйзенхауэра, иерархия планирования, SMART, декомпозиция цели, процесс делегирования, поиск ресурсов и их распределение и т.д.), контроля и мотивации сотрудников. Навыком считается бессознательная компетентность применения этих инструментов на практике.

Пример: как только руководитель получает задачу от директора направления, он превращает её в цель для своего отдела, разбивает на малые короткие задачи, формулирует их по SMARTу, определяет, кому и что можно делегировать (опираясь на профессионализм, а не на личное отношение), для выбранных сотрудников определяет точки контроля согласно основному плану реализации задач, и передаёт сотрудникам информацию с готовыми инструкциями в формате индивидуальных бесед или планёрок, при этом мотивируя их на выполнение поставленных задач желательно, мотивируя «к».

Каждая организация определяет свой пул компетенций, соответствующий той или иной должности. Так обычно с их частичным использованием составляется портрет кандидата (определяется минимальный набор для отбора соискателей). В нём указан определённый уровень развития той или иной компетенции, некоторые допускают на входе даже отсутствие сформированной компетенции, с готовностью её развивать. Именно поэтому и создаются обучающие программы с регулярными мероприятиями и такими иногда долгими и неприятными в оформлении инструментами, как индивидуальный план развития (для тех, кто не любит бюрократию и тщательный методичный подход).

Мы с вами будем говорить об управленцах. В большинстве случаев, представление о будущем руководителе такое: это человек, ориентированный на развитие и личностный рост, с устойчивой внутренней мотивацией и способностью мотивировать сотрудников даже в условиях кризиса, владеющий всеми необходимыми навыками для реализации операционной деятельности и административных функций, а ещё он гуманист, коллективист, и ещё много-много в чём «ист»!

На первый взгляд, портрет не реален и идеализирован. Но если разложить в разрезе компетенций, то это просто владение знаниями и навыками, переведенными в умение. Но так как в каждой организации, как мы говорили с вами ранее, компетенции могут быть отобраны по-своему, то есть универсальный набор характеристик, который помогает руководителю максимально близко подобраться к идеальному портрету. Он подходит как для уровней технического и среднего звена, так и для топ менеджеров.

Прежде чем начинать работу над собой, стоит проанализировать свою успешность в текущих реалиях. Предлагаю вам несколько моментов, по которым вы можете провести диагностику:

Подумайте, получали ли вы объективную развивающую обратную связь за последние полгода, если да, то по каким направлениям вам задавали вектор? Владеете ли вы информацией, какие компетенции вам необходимо развивать на данном этапе, возможно, ваш работодатель уже предоставил вам список. Если у вас развит навык рефлексии, возможно, вы вывели что-то для себя, список умений, которых вам не хватило, например, для реализации какого-то проекта в прошлом.

Проанализируйте динамику ключевых плановых показателей за последние 6 месяцев, возможно за год или вам нужны любые другие критерии успешности, которые возможно перевести в цифры и отследить динамику. Если совсем затрудняетесь – можно использовать колесо баланса.

Если вы выявили снижение эффективности или её нестабильность, проанализируйте детальнее, используя, например, такой инструмент, как SWOT-анализ. Это поможет вам оценить всесторонне возможные позитивные и негативные факторы, а так же свои сильные и слабые стороны.

При условии, что у вас уже есть команда, работающая под вашим началом некоторое время, взгляните на неё, дав оценку, используя по возможности чёткие KPI. Оценивая по критериям, указанным далее, важно не оправдывать себя и сотрудников, мол, да, планы мы завалили, но мы же старались, и наоборот, представьте, что вы директор направления и смотрите со стороны только по объективным вводным данным. Что оцениваем: достаточно ли обучены ваши сотрудники, чтобы работать на прирост показателей (отобразить в цифрах или по факту прохождения обязательных обучающих программ). Сильна ли мотивация и вовлечены ли в процесс и цели организации? Тут могут помочь КПД сотрудников и оценка удовлетворённости и мотивации (для этого используют тесты и опросы). Как часто задают уточняющие вопросы по задачам, которые вы ставите, какого характера информацию уточняют, результативно ли всё отрабатывают? Так вы проводите проверку качества обучения и самообучения. И только благодаря этому взгляду со стороны, вы увидите своё отражение.

Да, команда – это отражение руководителя. И в этом случае, как в поговорке: не пеняй на зеркало… Если ваша команда неуспешна или не справляется с поставленными задачами – это в большей степени ваша недоработка. Если же у вас всё прекрасно, то это повод не только себя похвалить, но и каждого из членов вашего отдела, отделов или группы. Ведь на хорошо проделанную работу уходит очень много ресурсов каждого участника процесса.

Важно помнить следующее: поиск и распределение ресурсов включает в себя необходимость повышать компетентность сотрудников в условиях, требующих этого для финансового благополучия компании, а значит вам, как капитану вашего корабля, важно владеть знаниями и в том, как и чему обучать сотрудников, чтобы ваше судно не потерпело крушение. Ведь капитан знает все тонкости своего и общего дела.

Стоит упомянуть тот факт, что успешность команды во многом зависит и от стиля управления. Мы рассмотрим с вами четыре основных стиля, чуть позже, но, забегая вперёд, в любом из них необходимо быть компетентным руководителем и обладать универсальным набором умений.

Итак, какие же черты нужно в себе развивать, чтобы быть эффективным – далее по главам.

Прежде, обратите внимание, что я добавила к каждой главе небольшое упражнение, которое вы можете использовать для своего развития или тренировки перед основными мероприятиями, а так же, использовать для развития своих сотрудников.

Можно вернутся к ним после прочтения книги, они находятся в конце каждой главы.

Упражнение: тренировка самостоятельной оценки своих компетенций.

Ознакомьтесь со списком приведённых ниже компетенций, с тем, что они в себя включают. При необходимости воспользуйтесь поиском дополнительной информации в других источниках – так вы значительно обогатите свои знания и разовьёте способность самообучения через поиск необходимых вам уточнений.

Попробуйте дать себе оценку, руководствуясь критериями проявления (0 – не владею компетенцией, 0.5 – владею частично и проявляю не стабильно, 1 – владею в совершенстве и проявляю стабильно).

Эффективная коммуникация – знание способов передачи информации, каналов коммуникации, владение инструментами качественного взаимодействия, способность чётко формулировать свои мысли и доносить их до собеседника. Владение навыками ведения переговоров и способность устанавливать контакт практически с любым человеком, воздействуя на восприятие собеседника с целью расположить к себе, вызвать доверие, передавая сообщения вебрально, невербально и паравербально.

Работа с изменениями – быстрая реакция на изменения для корректировки стратегии действий с целью продуктивной деятельности, способность работать в условиях неопределённости с сохранением эмоционального контроля как своего, так и вверенных сотрудников, рационализм в использовании имеющихся ресурсов и мотивация на поиск недостающих. Применение своих профессиональных знаний в условиях, если изменения приносят стресс и нейтрализация возможного негативного влияния на коллектив.

Позитивное мышление – в условиях кризиса или при столкновении с трудностями, оцениваете ситуацию с точки зрения выгод и возможностей, работаете с эмоциональным контролем и не допускаете демотивации. Способность концентрироваться на положительных моментах, а не на негативе и транслирование позитивных установок в коллективе. Способность преподносить «плохие новости» в свете выгод и возможностей, объяснить суть сложившейся ситуации без сильной эмоциональной окрашенности, не роняя командный дух.

Командность, ориентация на взаимодействие – стремление сделать вклад в общий рабочий процесс, находить общий язык с каждым из его участников, ответственность за свой результат и поддержка коллег. Способность конструктивно работать в условиях здоровой конкуренции внутри коллектива, осознание и принятие ответственности за эмоциональное состояние коллег в результате межличностного взаимодействия.

Ориентация на рост \ развитие – владение знаниями по созданию индивидуальных карт и планов развития, работа с этими инструментами, регулярная рефлексия по итогу трудовой деятельности с целью выявления своих сильных и слабых черт и работа над ними. Развитая способность и мотивация самообучаться, посещение обучающих мероприятий как в рамках своей организации, так и за её пределами, и стремление развиваться в интересующих направлениях (наличие хобби), владение навыками и знаниями в области тайм-менеджмента, изучение профессиональной литературы.

При оценке старайтесь вспомнить конкретные примеры из вашей практики на работе или в повседневной деятельности, где вы проявляли или не проявили те или иные способности, чтобы понять их устойчивость.

После, определите наиболее приоритетные для вас компетенции для развития на ближайшее время, обозначьте измеримый результат в бизнесе от их наращивания.

Составьте список мероприятий по каждой из них, которые помогли бы вам в развитии. Мероприятия непременно должны включать в себя материалы, которые вы можете изучить самостоятельно (прочесть, послушать, посмотреть, посетить вебинар или лекцию и т.д.), совместную деятельность с человеком, который может помочь вам в освоении навыков, основываясь на полученных теоретических знаниях (наставник, эксперт, консультант, руководитель), самостоятельную деятельность, в которой вы будете осознанно применять все полученные знания и отслеживать результат.

Завершите свой план определением периода реализации вашей деятельности (даты, время) и попробуйте продолжить своё развитие, ведь, по сути, вы его уже начали через это упражнение.

Социальный интеллект и гуманистический подход

Откроем список, начав с качеств, которые не все готовы признавать, будучи убеждённым в эффективности директивности и авторитарного стиля управления. Такую ошибку допускают чаще те, кто находится ещё в статусе наёмного сотрудника и грезят о должности руководителя, думая, что вот именно они всё сделают как надо, держа коллектив в ежовых рукавицах, или используя старый добрый кнут и пряник, но кнута, естественно, по их мнению, нужно больше.

Развитый социальный интеллект помогает руководителю создавать благоприятную атмосферу в коллективе при помощи общения. Так же, включает в себя способность понимать причины реакций и действий людей в стрессовых ситуациях и находить к ним подход, чтобы вывести на эффективность и сделать бизнес успешным.

Если вы встречаете трудности в регулировании микроклимата, то, скорее всего, вы не достаточно интегрированы социально со своим коллективом, не проводили работу с микроклиматом или допустили затяжное его разложение.

Гуманистическая теория работы с группой воплощает основу моих убеждений в работе и взаимодействии в целом, так как уже давно оправдала свою эффективность в разных сферах деятельности. Согласно ей, в коллективе мы стремимся повышать самооценку сотрудников (мотивация, обучение, вовлечение, возможность самореализации и самоутверждения), подчёркивать их значимость, развивать способность раскрывать свои ресурсы. При этом больше подходит демократический стиль управления, в котором не стоит упускать, что даже при делегировании и при консультировании мы даём максимум вводных инструментов и поддержки сотрудникам, без ущерба из самостоятельности.

Наличие в группе правил взаимодействия или командных правил так же помогает соблюдать следующие важные характеристики гуманистического взаимодействия:

Каждый участник имеет право на признание своего достоинства и своих способностей и коллеги принимают это.

Сотрудник знает и согласен брать на себя ответственность за эмоциональное состояние коллег в межличностных коммуникациях, соответственно, владеет знаниями по этой теме и пониманием, что не стоит выбивать коллег из эмоционального равновесия, ведь это сказывается на общем результате.

Каждый имеет право на принадлежность к группе и включённость в процесс (не отсекаем сотрудника из единого информационного поля, не даём коллективу «отторгнуть» кого-то).

Есть и право на участие и поддержку со стороны руководителя, коллег, право быть услышанным, выражать своё мнение и конструктивно оспаривать некорректные действия сотрудников (в случаях отклонения от правил и норм поведения, и в исключениях из правил с возможностью обосновать свою точку зрения).

Что рекомендуется делать руководителю:

Подчёркивать достоинства и раскрывать способности сотрудников через похвалу лично и на планёрках, через выражение признания в индивидуальных беседах, даже самим фактом их проведения вы уже предадите сотруднику значимости, вовлечение в принятие важных решений всех членов группы, давать возможность работать над важными или небольшими проектами совместно с вами или самостоятельно.

Исключать появление группировок и отщепенцев через проведение командообразующих мероприятий и упражнений на сплочение, а так же воспитывать командный дух при выполнении повседневной рабочей деятельности, настраивать взаимоотношения в коллективе при необходимости путём переговоров с ключевыми участниками.

Регулировать субординацию на нужном уровне путём внедрения командных правил (это можно делать через тренинг, фасилитацию, планёрку, и, конечно же, через дальнейшее соблюдение этих правил). Для новых сотрудников о правилах взаимодействия частично говорим на собеседовании, формируя шаблон поведения. Причем правила эти озвучиваются не в контексте «ты должен их соблюдать», а «это создаст благоприятные условия для тебя и коллег».

Позволять высказываться, направлять и быть модератором особо острых дискуссий, не стоять в стороне. Рекомендуется для поддержания доверия все высказывания сотрудников, даже если они прозвучали некорректно, постараться не выносить за пределы вашего «круга доверия», отработать острые моменты, выводя на лояльность, направлять сотрудников по конструктивному пути. Иными словами, если у вас принято высказываться на «особых» планёрках по пятницам, то после неё сотрудники должны выходить в состоянии снятого негатива, а не заряженные на негатив.

Как развивать социальный интеллект для работы с сотрудниками?

Стоит учитывать тот факт, что социальный и эмоциональный интеллект хоть и два различимых направления, но в то же время связаны между собой, потому есть простые и понятные механизмы, позволяющие развивать оба вектора на практике взаимодействия с сотрудниками, и именно они помогут вам в проработке всех последующих качеств:

Обращайте внимание на мимику, жесты, положение тела в пространстве вашего собеседника. Анализируйте интенсивность проявлений и эмоциональную окрашенность в зависимости от ситуации. Да, придётся понаблюдать за своими сотрудниками в ситуациях комфорта, стресса, реакции на мотивационные мероприятия, в состоянии покоя. Пробуйте установить связь причины и следствия, почему сотрудник ведёт себя, например, часто нестабильно или наоборот, стабильно в своих проявлениях. Что вызывает эмоциональное оживление (позитивные \ негативные факторы) и как они проявляются в мимике, жестах, голосе, как это проявляется по отношению к коллегам и каких коллег при общении отдельный сотрудник как бы выделяет или игнорирует.

Развивайте вариативность мышления. При анализе не определяйте чётко: экспрессивные жесты равно агрессия или если сотрудник всегда вежлив с вами, значит, хорошо к вам относится. Продумайте минимум три причины реакции сотрудника и только после этого, находите «раздражители», которые спровоцировали проявление, возможно, это какая-то фраза, сказанная вами утром, наложившая отпечаток на ваше общение на протяжении всего дня. Возможно, дело в ведущем мотиваторе сотрудника, причём, неудовлетворённом. Если дело в вашем взаимодействии, то проанализируйте обстоятельства, в которых произошёл инцидент и свои причины, почему вы выбрали именно ту вербальную и невербальную форму передачи сообщения, вероятно, ваши эмоции тоже сыграли роль в коммуникации, и не было ли места предвзятому отношению, которое ваш коллега чувствует по отношению к себе.

Помните про важный мыслительный процесс – продумывать действия или план нахождения недостающих ресурсов в обстоятельствах дискомфорта? Так вот, подумайте, как вы можете повлиять на ситуацию, чтобы успокоить сотрудника, взбодрить или договориться о стратегии взаимодействия, чтобы нивелировать негативные проявления в будущем или поддерживать позитивные проявления. Если какое-то событие или что-то сказанное вами воодушевило его – анализируем точно так же, то есть, эти рекомендации работают как в минусах, так и в плюсах эмоций.

Научитесь слушать и слышать, уделять внимание более тесному взаимодействию с сотрудниками. Есть прекрасный инструмент – проведение индивидуальных или развивающих бесед, их формат может быть официальным, по алгоритму, а может быть неформальным, при этом всё равно придерживаясь какой-то структуры или намеченных вами важных моментов. При этом в обоих случаях старайтесь создавать доверительную атмосферу и удерживать её в процессе всего общения. То есть, задавайте вопросы и выслушивайте собеседника, уместно и нейтрально комментируйте высказывания, поддерживайте в моменты искренности или эмоциональных проявлений. Не осуждайте, если это присуще вашей натуре, вы можете быть против проявлений эмоций на публике или в принципе на работе, но не можете требовать этого от других, зато у вас есть возможность повлиять на эмоциональный комфорт сотрудника. Если вы хотите, чтобы человек вёл себя сдержаннее, то поговорите с ним о том, что ему может в этом помочь и что это ему даст полезного в будущем. Показывайте интерес в процессе беседы невербально: удерживайте зрительный контакт, кивайте – так вы тоже применяете технику активного слушания, уместно улыбайтесь, старайтесь не перебивать и выслушивать до конца, потому и рекомендуется закладывать на такие беседы от 30 минут до 1,5 часов.

Как применять инструменты гуманистической теории работы с группой?

Здесь важно учитывать, что инструменты данного подхода работают в коллективе сплочённом, внутри него информация передаётся достаточно быстро и легко поддерживается групповая динамика. Для того чтобы коллектив был работающим живым организмом, можно использовать такой инструментарий:

Активно использовать взаимодействие через социальные сети, мессенджеры, не только корпоративную почту. Иными словами, активно задействовать цифровой канал коммуникаций. Особенно важно использовать его при организации неформальных встреч, где размещаются фотографии с позитивными моментами. Всё это в духе Y и Z.

Своевременно информировать своих сотрудников о важных новостях, да и в целом стараться держать всех в одном информационном поле, при этом качественно преподносить информацию, особенно плохие новости (не рекомендуется трактовать задачи, к которым вы испытываете сопротивление через своё негативное к ней отношение, сохраняйте нейтралитет). Лучше используйте постановку задач через SMART, предварительно подготовив все возможные инструкции и ресурсы в помощь вашим сотрудникам с вашей стороны. Тот факт, что вы делитесь новостями с коллегами, подчёркивает их значимость и так важную для них партнёрскую позицию.

Мотивируйте сотрудников, озвучивая выгоду от поставленных задач не только в материальном плане, но и в плане ценности приобретения нового опыта для профессионального роста. Так вы покажете, что готовы развивать их и поддерживать, не бойтесь вырастить сотрудника и отдать его в другой отдел, например. Если страх есть, то он заметен и трактуется сотрудниками как ограничение их свободы и возможностей и может вызвать демотивацию или пассивную агрессию по отношению к вам. Горизонтальный карьерный рост и возможность развиваться, пробовать что-то новое – одни из важных моментов для представителей поколения Y и Z.

Чётко и умеренно распределяйте обязанности, выстраивайте взаимодействие внутри коллектива, оставляйте инструкции взаимодействия и выполнения задач в случае вашего отсутствия (например, на время отпуска), воспитывайте самостоятельность сотрудников и давайте им возможность самореализации через выполнение поставленных задач, расширяя их полномочия, если ещё и используете метод постепенного усложнения задач.

Ослабьте диктатуру в контроле, нависать над сотрудниками и задавать постоянно вопросы о статусе выполнения работ не рекомендуется. Если сомневаетесь в скорости и качестве работы, обозначьте строки при постановке цели чуть раньше задуманного, у вас так будет временной резерв на корректировки. При поручении задачи каждому передайте и простую, я подчеркиваю, простую и понятную форму отчетности с установленными сроками промежуточного контроля, и отслеживайте по мере поступления информации эффективность, попутно просматривая и факт плановых показателей, если нет другого способа отслеживать качество и скорость выполнения обязанностей. В этом плане проще всего тем, кто работает в специальных программах, где фиксируется факт выполнения задач и видны сами задачи.

Участие в жизни коллектива и работа на сплочение через проведение неформальных или формальных командообразующих мероприятий, помощь новым сотрудникам в установлении социальных связей в коллективе (особенно это касается представителей поколения Z, у них большие трудности с выстраиванием прочных взаимоотношений). Причём мы помогаем не только через стандартное знакомство с коллективом, вы до прихода нового сотрудника готовите действующий коллектив, предупреждаете коллег о том, что скоро прибудет новичок, коротко рассказываете о нём, обращаете внимание на поведение, как важно его принять, кто поведёт его на обед, кто проведёт экскурсию и так далее. То есть, вы работаете с распределением ролей заранее, а не по факту. Нет времени? У вас под рукой цифровые каналы коммуникации и навыки тайм менеджмента никто не отменял. Благодаря этому, новичок попадёт в подготовленный коллектив, чьей групповой динамикой и микроклиматом вам будет гораздо проще управлять.

Упражнение: развитие вариативности мышления при трактовке поведения сотрудников. Данное задание состоит из двух блоков.

Первый включает в себя несколько кейсов, поочередно читая которые вам нужно прописывать все возможные причины (не менее трёх), по вашему мнению, того или иного поведения и способы работы с ситуациями (что бы вы сделали, как бы поступили, чтобы повлиять на ситуацию).

Второй – это ключи, в которых вы можете увидеть реальные причины, приведённые мною для вас, исходя из опыта и примеры стратегий взаимодействия, которые помогли справиться с ситуациями соответственно. Постарайтесь не читать их сразу, а честно проработать самостоятельно первый блок.

Уточню заранее, что «ключи» – это не единственно верные варианты ситуаций, а те, что реально произошли на практике, соответственно, имеют место быть и дополнить ваши варианты прогнозирования в будущем.

Кейсы:

В вашем окружении есть коллега, коммуникации с которым чаще становятся настоящим испытанием из-за использования им психологического давления, конфликтности и отсутствия этики (в переписке в том числе). Проявления эти чаще всего на границе дозволенного, иными словами, нет чётких и ярких оснований для претензии или разбирательств, но коммуникации приносят вам дискомфорт и сказываются на эффективности, так как общение воспринимается как противостояние и самостоятельно прийти к договоренностям не выходит. Остальные работники и руководство оставляют такое поведение вашего коллеги без внимания, изредка вмешиваясь в качестве третьей стороны конфликта, призывая к компромиссу или утверждая чью-то позицию. Подумайте, какие могут быть причины такого поведения? Какова будет ваша стратегия поведения с таким человеком, выстраивая эффективное взаимодействие?

Один из ваших сотрудников начал уходить с работы позже остальных или приходить раньше остальных, мотивируя это тем, что у него очень много работы. Он активно демонстрирует усталость и вовлечённость в процесс, иногда нервничает, когда его отвлекают от работы. Так же, вы заметили незначительные изменения в поведении остальных членов команды (стали закрытыми или напряжёнными). Обозначьте для себя возможные причины такого поведения и план работы с сотрудником и коллективом.

В вашем отделе есть неформальный лидер и несколько его последователей, вызывающее или пассивно-агрессивное поведение которого и поддержание такого настроя остальными начало неблагоприятно сказываться на микроклимате и создавать трудности в управлении. Аналогично прошлым кейсам укажите минимум три причины такого поведения. Каким будет ваш план работы с ним и с коллективом?

Ключи к первому кейсу:

Вы имеете дело с человеком, чья доминирующая манера поведения тщательно создавалась им долгие годы и придаёт ему уверенности в общении с коллегами, причём такое поведение никак не порицается руководством. Есть вероятность, что уровнем выше этот портрет считается ими частью харизмы и даёт результат в коммуникациях, так как сам сотрудник является высококвалифицированным профессионалом, ставшим для вас токсичным в условиях «вседозволенности».

Ваша стратегия:

Возможно, это покажется странным, но пересмотрите своё отношение к этому человеку. Допускаете ли вы, что сами трактуете его стиль общения слишком вызывающим и от этого страдает ваше самолюбие, так как вы привыкли к вежливым и учтивым коммуникациям? Иногда в таких случаях проще применить гибкость и найти общий язык с таким человеком, чем пытаться его перевоспитать или воздействовать на восприятие его руководством с целью усмирения его нрава и корректировки проявлений.

Исключите острую эмоциональную ответную реакцию на высказывания – «амортизируйте», используйте шутку или нейтральное высказывание, прежде чем продолжить отстаивать свою позицию, если того требует ситуация (когда хотят «сесть на шею»). Задавайте больше вопросов и стимулируйте таких людей высказываться – для них это важно. Зачастую резкость в общении добавляют те, что хотят быть услышанными. Но и старайтесь не давать себя в обиду, дистанцируясь в особо острых моментах – выразите понимание эмоций собеседника и спросите, как выглядит в его глазах «компромисс» или решение вашего спора, запрашивайте аргументы, почему важно принять его точку зрения, по его мнению.

Сотрудник не компетентен и компенсирует недостаток профессионализма агрессией, чтобы не вызывать желания дискутировать или рассуждать на темы, в которых он просто напросто не имеет достаточно знаний, зато отлично прикрывается качественной работой коллег. Каждого, кто вступает с ним в коммуникацию, он считает конкурентом и стремится вытеснить его из взаимодействия, чтобы не скомпрометировать себя в глазах руководства.

Ваша возможная стратегия:

Привлекайте к переговорам третьих лиц, им может быть человек, способный дать экспертную оценку теме обсуждения, а так же вы рассеиваете внимание агрессивного собеседника, не концентрируя его на себе. Руководствуйтесь аргументацией, а не эмоциями, своими профессиональными знаниями – именно это поможет в общении, так как главная цель – заставить к себе прислушиваться. Чтобы стать союзником и нейтрализовать дух конкуренции – просто назначьте встречу и поговорите, определите совместно, как вам дальше работать друг с другом, чтобы не создавать условия обоюдного стресса.

Ваш коллега эмоционально выгорел и нуждается в поддержке, всё вышеперечисленное является симптомами этого недуга.