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Karl Kälin. Sich und andere führen (E-Book)
Vorwort
Einleitung
1. Selbstentwicklung
Karl Kälin. 1Die situativ-kooperative Führung. 1.1Sich und andere besser verstehen
1.2Das eigene Führungsverhalten kennenlernen
1.3Führen verlangt soziale und technische Fähigkeiten
1.4Optimales Führungsverhalten ist situationsgerecht
1.5Führungsverhalten und Psychotherapie
Karl Kälin. 2Die Transaktionsanalyse (TA) im Führungsalltag
2.1Die vier Bereiche der Transaktionsanalyse
2.2Das Persönlichkeitsmodell der Transaktionsanalyse
2.3Meine Persönlichkeitsstruktur: das Egogramm
2.3.1Fragebogen zur Transaktionsanalyse
2.3.1Die Auswertung des Fragebogens
2.3.3Egogramm und Führungsstil
2.4Die Grundeinstellung zu mir und anderen
2.5Führung und Motivation
2.6Richtungen der Persönlichkeitsentwicklung
2.7Die Analyse von Transaktionen
2.8Unser Bedürfnis nach Beachtung
2.8.1Die Hierarchie der Beachtung
2.8.2Kleben Sie psychologische Rabattmarken?
2.9Spiele der Erwachsenen
2.9.1Die Verfolger-Rolle
2.9.2Die Retter-Rolle
2.9.3Die Opfer-Rolle
2.9.4Führungsstil und Spiele der Erwachsenen
2.9.5Auf manipulative Rollen verzichten
2.10Das Skript: der unbewusste Lebensplan
2.10.1Die Antreiber in unserem Kopf
2.10.2Fragebogen zum Mini-Skript
2.10.3Antreiber wandeln sich
2.11Kann ich mein Verhalten verändern?
2.11.1Ein Vertrag mit sich selbst
Karl Blöchliger. 3Führungskräfte mit Profil
3.1Der notwendige Blick über die Grenzen
3.2Die kleinen Dinge, die grosse Linien aufdecken
3.3Das unternehmerische Risiko, das oft keines mehr ist
3.4Die innere Stille, die zu Kreativität führt
3.5Das «Gespür» für ungenutztes Potenzial
3.6Das ewige Lernen
3.7Der Mut zur Klarheit
3.8Und die Menschlichkeit?
2. Teamentwicklung
Karl Blöchliger. 1Funktion und Bedeutung der Gruppe im Unternehmen. 1.1Die Gruppe als existenzielle Notwendigkeit
1.2Die sozialpsychologische Dynamik in Arbeitsgruppen
1.3Gruppe und Individuum
1.4Vorteile der Teamarbeit
1.4.1Die Gruppe weiss mehr
1.4.2Die Gruppe regt an
1.4.3Die Gruppe gleicht aus
1.5Voraussetzungen für die Leistungsvorteile der Gruppe
1.5.1Die Gruppe braucht eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung
1.5.2Die Gruppe braucht ein Ziel
1.5.3Die Gruppe braucht Kommunikation
1.5.4Erfolgreiche Gruppenarbeit setzt Führung voraus
1.6Das Erfassen von Gruppenprozessen
1.7Leistungsstarke und leistungsschwache Gruppen
Karl Kälin. 2Die Gruppenprozess-Kontrolle als Führungsmittel
2.1Ein psychologisches Problem
2.2Auf zwei Ebenen steuern
2.3Analyse der Teamarbeit
Peter Müri. 3Teamentwicklung. 3.1Grundsätzliches
3.2Ziele der Teamentwicklung
3.2.1Einstieg auf der Sachebene
3.2.2Einstieg auf der Methodenebene
3.2.3Einstieg auf der Beziehungsebene
3.3Methoden der Teamentwicklung
3.4Äusserer Ablauf einer Teamentwicklung
Rolf Fink. 4Frühwarnsysteme bei Gruppenproblemen
4.1Konflikte
4.1.1Allgemeine Symptome für Konflikte
4.1.2Mögliche Ursachen dieser Symptome
4.2Interesselosigkeit
4.2.1Allgemeine Symptome für Interesselosigkeit
4.2.2Mögliche Ursachen dieser Symptome
4.3Unentschlossenheit
4.3.1Allgemeine Symptome für Unentschlossenheit
4.3.2Mögliche Ursachen dieser Symptome
4.4Ein Fragebogen zur Problemanalyse in Arbeitsgruppen
4.4.1Antwortblatt für den Fragebogen
4.4.2Interpretation des Fragebogens
Hans Bernhard. 5Konfliktbewältigung im Führungsalltag. 5.1Einleitung
5.2Zwischenmenschliche Beziehungen und Arbeitsproduktivität
5.3Konflikte sind unausweichlich
5.4Abwehrreaktionen auf Konflikte sind Scheinlösungen
5.4.1Kampf
5.4.2Flucht
5.4.3Sich abfinden
5.5Gewinn-Verlust-Denken in der Konflikthandhabung
5.6Ein Fall mit Verlierern
5.7Gewinn-Gewinn-Denken in Konfliktsituationen
5.8Kommunikation als zentrales Instrument der produktiven Konfliktbewältigung
5.9Bedingungen, Grenzen und Risiken in der Anwendung von Gewinn-Gewinn-Methoden
5.10Zweiseitige Konfliktbewältigung als grundlegender zwischenmenschlicher Prozess
5.11Das eigene Konfliktverhalten verändern
Megha Baumeler und Ueli R. Frischknecht. 6Neurolinguistisches Programmieren im Betrieb
6.1Was ist Neurolinguistisches Programmieren (NLP)?
6.1.1Modelle für eine ökologische Firmen- und Menschenkultur
6.1.2Anwendungsgebiete
6.1.3Zu überzeugendem Verhalten gehören kongruente Werthaltungen
6.2Anwendungsbeispiele
6.2.1Zielbestimmung
6.2.2Leadership-Matrix: eine Landkarte für systembewusstes Coaching
6.2.3Reframing
Elisabeth Michel-Alder. 7Diversity-Management
7.1Breites Themenfeld
7.2Vielfalt ist vielversprechend
7.3Zwischen Gerechtigkeit und ökonomischem Nutzen
7.4Management einer vielfältigen Belegschaft
7.5Sowohl Strategie als auch griffige Praxis
7.6Zu guter Letzt: Frauen in Führungsfunktionen
3. Organisationsentwicklung
Peter Müri. 1Organisationsentwicklung
1.1Unternehmensentwicklung schliesst Management- und Menschentwicklung ein
1.2Der betriebswirtschaftliche und soziale Aspekt von Entwicklung
1.3Der erweiterte Organisationsbegriff
1.4Das implizite Menschenbild
1.5Keine gefährliche Einseitigkeit
1.6Entwicklung löst Widerstand aus
1.7Das Denken auf zwei Ebenen
1.8Aktionsforschung – die Kardinalmethode der Organisationsentwicklung
1.9Die Rolle der Beraterin oder des Beraters
1.10Organisationsentwicklung ist weder Schulung noch Therapie
Peter Müri. 2Selbstreorganisation eines Führungsteams aus eigener Kraft
2.1Erstes Hindernis:
2.2Zweites Hindernis:
2.3Drittes Hindernis:
2.4Die Machtfrage ist tabu
2.5Fall 1:
2.6Fall 2:
2.7Ist ein Schock erforderlich?
Rolf Fink. 3Menschen und Aufgaben zusammenführen, sodass es passt. Optimierungsmöglichkeiten mit einem systemischen Ansatz. 3.1Die ursprünglichen Fragestellungen
3.2Vom systematischen Suchen zur systemischen Betrachtung – ein Gedankensprung
3.3AMEXEL – ein System, mit dem erfolgreiches «Matching People with Jobs» möglich wird
3.4Praktischer Nutzen dieses systemischen Ansatzes anhand von Beispielen
Elisabeth Michel-Alder. 4Sich in Organisationen kompetent bewegen
4.1Organisationen als lebendige Beziehungsgeflechte
4.2Was ist in handlungsfähigen Organisationen zu leisten?
4.3Personen und ihr Verhalten in Organisationen
4.4Systemische Grundmuster
4.5Persönliche Muster und Motivationen
4.6Führungsrollen in Organisationen
Peter Müri. 5Führen mit Energie
5.1Energie, der Rohstoff des Erfolgs
5.1.1Falsch verstandenes Energie-Management
5.1.2Energie entstammt primär der Gefühlsebene
5.1.3Energie hat ein begrenztes Volumen
5.1.4Jede Energie ist gesteuert und gebremst
5.2Das Energie-Selbstmanagement
5.2.1Das Erkennen und Beheben der persönlichen Energieverschwender
5.2.1.1Ärger als Energieverschwender
5.2.1.2Zwang als Energieverschwender
5.2.1.3Blockierung als Energieverschwender
5.2.1.4Stress als Energieverschwender
5.3Mit Energie aufladen
5.3.1Das Energetisieren von Zielen
5.3.2Energetisieren nach dem Prinzip der lokalen Theorie
5.3.3Energetisieren nach dem Prinzip der Selbstorganisation
5.4Auf Energielöcher richtig reagieren
5.4.1Falsche Reaktionen
5.4.2Richtige Reaktionen
5.5Die Tempo-30-Zonen der Führung
5.6Fünf Tipps
4. Anhang
1Literaturverzeichnis
2Autorinnen und Autoren
