Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
С благодарностью
Введение
Дилемма
Построение схемы неудачи
Почему хорошее руководство может привести к неудаче
Поддерживающие технологии против «подрывных»
Траектории потребностей рынка и совершенствования технологии
«Подрывные» технологии и инвестиции
Проверка схемы неудачи
Принципы «подрывных» инноваций
Принцип первый: ресурсы компании зависят от потребителей и инвесторов
Принцип второй: небольшие рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост
Принцип третий: невозможно анализировать несуществующие рынки
Принцип четвертый: возможности организации становятся помехой на ее пути
Принцип пятый: технологическое обеспечение может не соответствовать требованиям рынка
Как распознать угрозу и возможности «подрывной» технологии
«Подрывные» технологии сегодняшнего дня
Часть первая. Почему сильные компании терпят крах?
Глава 1. Почему сильные компании терпят крах? Производство жестких дисков: взгляд изнутри
Как работает жесткий диск
Появление первых жестких дисков
Влияние технологических изменений
Поддерживающие технологические изменения
Поражение при появлении «подрывных» инноваций
В заложниках у потребителей
Появление 5,25-дюймовых дисков
История повторяется: появление 3,5-дюймовых дисков
Prairietek, Conner и 2,5-дюймовые диски
Резюме
Приложение 1.1. Описание данных и методов, использованных для построения траекторий на рис. 1.7
Глава 2. Сети создания стоимости и стимулы инноваций
Объяснение неудач с точки зрения организации управления
Возможности и радикально новые технологии
Сети создания стоимости и новая точка зрения на причину неудач
Сети создания стоимости отражают архитектуру продуктов
Меры создания стоимости
Структура затрат и сети создания стоимости
S-кривые технологий и сети создания стоимости
Управленческие решения и «подрывные» технологические изменения
Шаг первый: «подрывные» технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях
Шаг второй: служба маркетинга изучает мнение основных потребителей
Шаг третий: зрелые компании наращивают темпы поддерживающего развития технологий
Шаг четвертый: создаются новые компании, и они находят рынки для «подрывных» технологий
Шаг пятый: новички продвигаются в верхние секторы рынка
Шаг шестой: зрелые компании слишком поздно переходят к новым технологиям и не могут удержать своих потребителей
Флэш-память и сети создания стоимости
Значение прежних знаний и достижений
Концепция организационной структуры
Концепция S-кривой технологий
Выводы из концепции сетей создания стоимости
Выводы из концепции сетей создания стоимости для инноваций
Глава 3 «Подрывные» технологические инновации в производстве механических экскаваторов
Лидерство в поддерживающих технологиях
Влияние «подрывной» гидравлической технологии
Технические характеристики, нужные рынку механических экскаваторов
Появление и траектория совершенствования гидравлических экскаваторов
Реакция признанных производителей экскаваторов на появление гидравлической технологии
Выбор между тросовой и гидравлической технологиями
Последствия и влияние атаки гидравлической технологии
Глава 4. Лестница, ведущая только наверх
Продвижение компаний – производителей жестких дисков в верхние секторы рынка
Сети создания стоимости и особенности структуры финансирования
Распределение ресурсов и движение вверх
Примеры из жизни: 1,8-дюймовые жесткие диски
Сеть создания стоимости и обзор рынка
Продвижение сталелитейных комбинатов в верхние сектора рынка
Литье тонких слябов для листовой стали на мини-заводах
Часть вторая. Управление «подрывными» технологическими изменениями
Глава 5. Ответственность за «подрывные» технологии
Инновации и распределение ресурсов
Успехи «подрывных» технологий жестких дисков
Quantum и Plus Development
Control Data в Оклахоме
Micropolis: переход под давлением руководства
«Подрывные» технологии и теория зависимости от ресурсов
DEC, IBM и персональные компьютеры
Kresge, Wookworth и дискаунтеры
Самоубийство ради выживания: лазерные и струйные принтеры Hewlett-Packard
Глава 6. Соответствие величины организации и рынка
Кем выгоднее быть – ведущим или ведомым?
В поддерживающих технологиях не обязательно быть первым
Лидировать в «подрывных» технологиях очень выгодно
Величина компании и лидерство в «подрывных» технологиях
Примеры из жизни: ускорение роста развивающегося рынка
Примеры из жизни: ожидание роста рынка
Примеры из жизни: передача «подрывных» проектов небольшим организациям
Резюме
Глава 7. Открытие новых и развивающихся рынков
Прогнозирование рынков для поддерживающих и «подрывных» технологий
Определение рынка для 1,3-дюймого диска Kittyhawk
Вторжение Honda на североамериканский рынок мотоциклов
Открытие рынка микропроцессоров корпорацией Intel
Непредсказуемость и невозможность движения устоявшихся компаний в нижние секторы рынка
Неудачи идей или неудачи компаний
Неудачи идей и неудачи менеджеров
Планы обучения, а не планы осуществления
Глава 8. Оценка возможностей и ограничений организации
Возможности организации
Ресурсы
Процедуры
Ценности
Связь между процессами и ценностями: успешный подход к поддерживающим и «подрывными» технологиям
Изменение возможностей
Digital Equipment: могла ли корпорация достичь успеха на рынке персональных компьютеров?
Создание возможностей для осуществления изменений
Создание возможностей путем приобретения
Создание новых возможностей в самой компании
Создание возможностей в новой организации
Резюме
Глава 9. Качество продуктов, их жизненный цикл и потребности рынка
«Переизбыток качества» и изменение оснований конкуренции
Как продукт становится товаром массового производства
«Переизбыток качества» и эволюция конкуренции продуктов
Другие устойчивые характеристики «подрывных» технологий
1. Достоинство «подрывных» технологий – в их недостатках
2. «Подрывные» продукты обычно проще, дешевле, надежнее и удобнее по сравнению с существующими
«Переизбыток качества» на рынке бухгалтерского программного обеспечения
«Переизбыток качества» в жизненном цикле инсулиновых продуктов
Управление конкуренцией продуктов
Стратегии правильные и неправильные
Глава 10. Управление «подрывными» технологическими изменениями: примеры из жизни
Как распознать «подрывную» технологию
Где может быть рынок для электромобилей
Потенциальные рынки: некоторые соображения
Как автомобильные компании осуществляют сегодня маркетинг электромобилей
Какой должна быть стратегия продукта, технологии и распространения. Разработка продукта для «подрывных» инноваций
Технологическая стратегия для «подрывных» инноваций
Стратегия распространения для «подрывных» инноваций
В каких организациях осуществлять «подрывные» проекты
Создание независимой организации
Глава 11. Дилеммы инноваций: резюме
Дилемма инноватора: пособие для семинарских занятий
Основные положения книги
Принципы «подрывных» технологий
Вопросы для обсуждения
Хотя на обложке этой книги указан только один автор, на самом деле ее основные идеи были высказаны или развиты многими моими коллегами, людьми в высшей степени прозорливыми и бескорыстными. Работа над книгой началась в 1989 г., когда профессора Ким Кларк, Джозеф Бауэр, Джей Лайт и Джон Макарктур взяли на себя организацию и финансирование докторантуры для людей среднего возраста в Гарвардской школе бизнеса. Оттачивать в процессе исследования мысли, добиваться доказательности выводов и вносить свой вклад в общую копилку знаний мне помогали также профессора Ричард Розенблум, Ховард Стивенсон, Дороти Леонард, Ричард Уолтон, Боб Хэйес, Стив Уилрайт и Кент Боуен. Они уделяли мне гораздо больше своего драгоценного времени, чем должны были как преподаватели, и я всегда буду благодарен им за все, чему они меня научили.
Я многим обязан руководителям и служащим компаний, производящих жесткие диски, которые поделились со мной своими воспоминаниями и предоставили в мое распоряжение записи, когда мне нужно было понять, что именно заставляло их принимать те или иные решения в определенных обстоятельствах. Особенно хочу отметить Джеймса Портера, издателя Disk/Trend Report, разрешавшего мне пользоваться его потрясающим архивом. Только поэтому я смог так глубоко изучить историю индустрии жестких дисков. Модель эволюции отрасли и революционных преобразований в ней, которую все эти люди помогли мне создать, составила теоретическую базу моей книги. Надеюсь, что эта модель пригодится им при анализе прошлого и принятии решений в будущем.
.....
Коллеги, прочитав мои научные статьи, посвященные тем открытиям, о которых говорится в первых четырех главах, были поражены предопределенностью описанных событий. Если успешные компании терпят крах при появлении «подрывных» технологий из-за методов управления, которыми пользуются их грамотные, талантливые руководители, то все, что обычно делают в таком положении эти руководители – пытаются улучшать планирование, больше работать, внимательнее изучать нужды потребителей и учитывать далекие перспективы, – только усугубляет проблему. Хорошее руководство, чуткость к запросам рынка, общее качество управления и реинжиниринг процессов – все это оказывается бесполезным. Нужно ли говорить, что такие выводы обескуражили тех, кто учит будущих менеджеров!
Однако во второй части мы показываем, что, хотя стандартными приемами традиционного менеджмента нельзя противостоять напору «подрывных» технологий, возможности эффективно справиться с этой опасностью все-таки существуют. Все компании во всех отраслях работают с определенными ограничениями – таков закон организационной структуры, – которые определяют, что может и чего не может делать компания. При появлении «подрывных» технологий менеджеры оказывают своим компаниям медвежью услугу, если полностью подчиняются этим ограничениям.
.....