HR Business Partner

Отрывок из книги

Moja przygoda z HR zaczęła się blisko 15 lat temu, kiedy jeszcze jako menedżer operacyjny pomagałam kolegom rekrutować pracowników (podobno miałam „dobrą rękę do ludzi”) i omawiać kwestie związane z zarządzaniem i rozwojem zatrudnionych. Wraz z rosnącym doświadczeniem biznesowym i nabywaną wiedzą akademicką zaczęłam rozumieć, że wszystkie procedury, systemy i infrastruktura oraz fizyczny produkt są łatwe do skopiowania. Odkryłam, że prawdziwa i trwała przewaga konkurencyjna kreowana jest dzięki silnej wizji lidera i umiejętnemu zarządzaniu potencjałem organizacyjnym, ze szczególnym naciskiem na synchroniczny rozwój procesów biznesowych i postaw pracowniczych. Przekonanie to, poparte doświadczeniem praktycznym zdobywanym na stanowiskach menedżerskich, spowodowało, że świadomie podjęłam decyzję o zmianie ścieżki zawodowej i, co jeszcze 10 lat temu było zupełnie niezrozumiałe, postanowiłam zamienić lukratywną posadę w sprzedaży na stanowisko dyrektora HR. W 2008 r. stałam się HR Business Partnerem swojej organizacji. Pojęcie to było wtedy właściwie w Polsce nieznane, więc kształtowałam swoją rolę na podstawie wiedzy wyniesionej ze studiów inżynierskich i doświadczenia z produkcji: żelazna dyscyplina, wskaźniki i procesy. Nieocenione okazały się również budujące zaufanie i relacje nastawienie na klienta i mówienie językiem korzyści, których nauczyła mnie sprzedaż oraz wiedza – wyczytana, wypatrzona na konferencjach, nabywana na kolejnych studiach czy kursach i umiejętności podpatrywane u menedżerów bardziej doświadczonych i skutecznych.

Książka, którą trzymasz w ręku, powstała jako odpowiedź na pytania zadawane przez klientów KaiZen HR, słuchaczy studiów podyplomowych HR Business Partner oraz MBA Akademii Leona Koźmińskiego. Taki podręcznik bardzo pomógłby mnie samej, kiedy stawiałam pierwsze kroki w HR. Zaproszeni do niej autorzy to wybitni praktycy. Podjęli się wyzwania, którym jest selekcja niezliczonej liczby modeli teoretycznych i synteza wybranych z nich, zintegrowana z własnym doświadczeniem po to, aby w wersji pragmatycznej i przystępnej mogły stanowić bazę roli HR Business Partnera, tak jak rozumiemy ją dzisiaj.

.....

Kluczem do utrzymania uwagi kandydatów w trudniejszych procesach selekcyjnych nie jest zaprezentowanie firmy od najlepszej strony, lecz realne, szerokie poinformowanie o stanowisku pracy i warunkach, szybkie prowadzenie selekcji i udzielanie informacji zwrotnych po każdym etapie oraz częsty kontakt osobisty (telefoniczny) z rekruterem.

Z jednej strony mamy rynek pracownika, który dyktuje warunki, z drugiej – rzeszę zdesperowanych kandydatów, którzy w wyniku słabych warunków pracy i płacy przenoszą się od pracodawcy do pracodawcy, nęceni nawet znikomym polepszeniem warunków. Obecnie kształtowanie warunków pracy i płacy oraz negocjowanie ich z kandydatami jest niezmiernie trudne, a raporty płacowe nie do końca trafnie oddają wyzwania w zakresie zatrudnienia. Jeśli brakuje kandydatów, niejednokrotnie pracodawca chce zachęcić ich do pracy za wszelką cenę, m.in. oferując wysokie wynagrodzenia zasadnicze. Nie zawsze jednak zakład pracy jest w stanie zapewnić takie warunki wszystkim zatrudnionym. Na skutek tego w organizacji powstają rozbieżności płacowe nieuzasadnione ani charakterem pracy, ani kompetencjami zatrudnionych, co grozi pozwem zbiorowym do sądu pracy dokonanym przez słabiej zarabiających i nakazem sądowym wyrównania wynagrodzeń i wypłaty odszkodowań. Armstrong wskazuje, że rekrutacja i selekcja to „pozyskiwanie takiej liczby i takiego rodzaju pracowników, jakich potrzebuje organizacja”76, a jednocześnie podkreśla, że „ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich”77. Ta wskazówka oznacza w praktyce, że oferowane kandydatom warunki powinny być racjonalne – z jednej strony zabezpieczać możliwość pozyskania adekwatnej do zadań kadry, z drugiej strony zabezpieczać interes pracodawcy. Dlatego negocjacje płacowe muszą być prowadzone niezmiernie ostrożnie. Ważne jest nie tylko to, ile zaproponujemy danemu kandydatowi, ale też to, ile obecnie zarabiają nasi pracownicy. Margines negocjacyjny nie powinien być tu szeroki.

.....