Оглавление
Группа авторов. HR в борьбе за конкурентное преимущество
Предисловие
Глава 1. Предпосылки для создания ценности в HR
Трансформация HR-службы
Предпосылки для создания ценности в HR-службе
Пять составляющих концепции ценности HR
Внешние реалии бизнеса (глава 2)
«Заинтересованные группы» или стейкхолдеры (главы 3 и 4)
HR-системы и новые технологии (главы 5 и 6)
Ресурсы службы HR (главы 7 и 8)
Профессиональность в HR (главы 9 и 10)
Развитие HR-службы и профессии (главы 11 и 12)
От видения к действию -14 критериев успешности нового HR
Модель будущего
Глава 2. Внешние бизнес-реалии
Новые технологии
Основные тенденции развития технологий
«Умные толпы»
Технологии и глобализация
Что должен знать HR-специалист о новых технологиях
Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям развития технологий
Экономические и юридические аспекты
Экономические факторы
Законодательные аспекты
Что должен знать HR-специалист об экономических и юридических аспектах
Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям изменений в экономике и законодательстве
Демографические характеристики трудовых ресурсов
Количественное сокращение рабочей силы
Старение трудоспособного населения
Изменения в соотношении полов
Изменение этнического состава населения
Ухудшение экономического положения семьи
Влияние глобализации
Преимущества образования
Что должен знать HR-специалист о демографических характеристиках трудовых ресурсов
Информационные ресурсы, освещающие тенденции к изменениям в экономике и законодательстве
Бизнес-реалии и действия HR-руководителя
Глава 3. Внешние ключевые заинтересованные группы (стейкхолдеры)
Инвесторы и клиенты
Инвесторы и HR
Знание инвесторов
Важность нематериальной ценности
Поддержка HR-практик, создающих нематериальную ценность
Объяснение руководству и инвесторам важности нематериальных результатов
Аудит нематериальных результатов
Корреляция работы HR с потребностями инвесторов
Клиенты и HR
Больше узнавайте о клиентах
Думайте и поступайте так, как клиент
Измеряйте и отслеживайте долю клиентов
Выстраивайте работу HR в соответствии с ценностным предложением для клиентов
Корпоративная коммуникация, управление и ценностное предложение для клиентов
Ценностное предложение в определении инвесторов и клиентов
Глава 4. Внутренние ключевые заинтересованные группы (стейкхолдеры)
Линейные менеджеры и сотрудники
Как HR-служба помогает линейным менеджерам развивать организационные возможности
Формирование правильного представления о роли HR-службы
Создание отношений доверия и сотрудничества
Концентрируйтесь на результатах, а не на процессе
Расставьте приоритеты и создавайте организационные возможности
Как HR-служба помогает сотрудникам развивать индивидуальные способности
Формулирование ценностного предложения для сотрудников
HR как представитель интересов сотрудников
Ценностное предложение в определении линейных менеджеров (развитие организационных возможностей) и сотрудников (развитие индивидуальных способностей)
Глава 5. Создающие ценность HR-системы и практики
Потоки работников и результатов труда
Работа с потоками
Потоки работников
Потоки работников: теоретический подход
Опции, связанные с персоналом
План действий
Потоки производительности
Теория управления результатами труда
Глава 6. Создающие ценность HR-системы и практики
Информационные и рабочие потоки
Информационные потоки
Теоретические аспекты информационных потоков
Опции, связанные с информационными потоками
План создания информационных потоков
Рабочие потоки
Теоретические аспекты
Рабочие потоки: опции, связанные с ответом на вопрос «Кто?»
Рабочие потоки: опции, связанные с ответом на вопрос «Где?»
План действий по рабочим потокам
Меню опций для информационных и рабочих потоков
Глава 7. Разработка HR-стратегии
Структура
Процесс разработки HR-стратегии
Шаг 1. Определение организационной единицы и проведение стратегической сессии
Шаг 2. Выделение приоритетных тенденций в бизнес-среде
Шаг 3. Определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей
Шаг 4. Определение искомых организационных возможностей, относящихся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне
Шаг 5: определение ключевых HR-практик
Шаг 6: Разработка Плана действий
Глава 8. Организация HR-службы
Монобизнес: функциональная HR-служба
Холдинговые компании: специализированные HR
Диверсифицированный бизнес: коллективная служба HR
Транзакционные функции HR-службы
Трансформационная функция HR
Этапы на пути к трансформации HR
Определение стратегии
Координация структуры службы HR
Транзакции и трансформации
Проектная группа
Продуктивность
Продуктивность трансформации
Контроль прогресса
Глава 9. Функции HR-сотрудников
Защитник сотрудников
Пример защиты сотрудника
Стейкхолдеры
Создатель человеческого капитала
Примеры формирования человеческого капитала
Стейкхолдеры
Функциональный эксперт
Примеры функционального экспертного знания
Стейкхолдеры
Стратегический партнер
Примеры стратегического партнерства
Стейкхолдеры
HR-лидер
Примеры HR-лидерства
Ценность для стейкхолдеров
Исполнение новых ролей
Глава 10. То, что имеет значение
Оценка компетентности HR-специалистов
Влияние категорий
Стратегическая работа
Доверие
Выполнение работы HR
Знание бизнеса (деловые знания)
Технологии HR
Инструмент оценки
Компетенции имеют значение
Глава 11. Обучение HR-специалистов
Принципы профессионального развития
Обучение HR-специалистов
Основные элементы
Полная схема обучения HR
Совершенствование HR-сотрудников
Чтение
Слушание
Наблюдение
Практика и обдумывание
Результат совершенствования HR: профессиональность и открытость к обучению
Обретение компетентности
Глава 12. Предпосылки трансформации HR
Фаза 1. Теория
Фаза 2. Оценка
Виды оценки
Обобщение
Фаза 3. Инвестиции
Создайте команду по трансформации
Сообщайте о том, что вы собираетесь делать
Начните с простых, явных действий
Разработайте комплексный план трансформации
Быстро принимайте трудные решения
Совмещайте изменения с текущей работой
Фаза 4. Последующий контроль
Последствия ценностного предложения HR
Последствия для генеральных менеджеров
Последствия для руководящего состава HR
Последствия для HR-специалистов
Последствия для профессии HR
