Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Оглавление

Группа авторов. Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Вступление

Главная задача менеджера – достижение результатов

Глава 1. Секрет успеха в менеджменте

Что мешает успешной работе менеджеров?

Причина первая: неумение создать атмосферу доверия

Причина вторая: постановка неверных задач

Причина третья: менеджеры не представляют собой образец ответственного отношения к делу

Причина четвертая: неспособность сконцентрировать внимание других на важных вещах

Причина пятая: менеджеры чрезмерно полагаются на консенсус

Причина шестая: стремление к популярности

Причина седьмая: ловушка самомнения

Причина восьмая: обыкновение прятать голову в песок

Причина девятая: менеджеры решают проблемы, а не борются с их причинами

Основные итоги главы

Руководство к действию

Глава 2. Власть доверия: честность, открытость и уважение

Качества, формирующие доверие

Первое качество: честность

Второе качество: открытость

Третье качество: уважение

Демонстрация уважения с помощью расширения прав сотрудников

Демонстрация уважения при возникновении проблем

Демонстрация уважения через рассказ о высоких ожиданиях

Основные итоги главы

Руководство к действию

Глава 3. Основная обязанность менеджера – обеспечение результатов

Четыре главные задачи

Что делают лучшие

Менеджеры, ориентированные на результат, демонстрируют увлеченность, оптимизм и энтузиазм

Типичный день из жизни менеджера, ориентированного на результат

Утро

После полудня

Конец дня

Количество часов работы в день

Ежедневная дисциплина

Роль решительности в достижении результатов

Решительные менеджеры

Основные итоги главы

Руководство к действию

Глава 4. Как делать всё просто

Жаргон – враг простой и ясной коммуникации

Концентрация и измерения

Упрощение и четыре главные задачи

Простота как фактор улучшения деятельности

Встречи и вербальная коммуникация

Основы

Что делать в ходе презентации

Что делать при проведении встречи

Бессмысленные обязательства и заявления

Упрощение за счет сокращения бюрократии

Основные итоги главы

Руководство к действию

Глава 5. Лидер создает общую модель ответственности и учит ей других

Взялся – делай

Ответственные и безответственные менеджеры

Пример безответственного менеджера из реальной жизни

Самостоятельная оценка степени ответственности

Вопросы для самопроверки

Профиль ответственности

Показатель ориентации в области ответственности

Ответственность – дело не только менеджеров

Как использовать «тень лидера» для усиления ответственности

Сила переломных моментов

Каким образом символические действия подают сотрудникам позитивный пример

Основные итоги главы

Руководство к действию

Глава 6. Воспитание чувства ответственности как метод достижения результатов

Восемь методов воспитания ответственности

Метод первый: нежданный визит

Метод второй: незапланированный звонок

Метод третий: коучинг

Метод четвертый: отчет по схеме «5:15»

Отчет по схеме «5:15» руководителя отдела

Отчет по схеме «5:15» руководителя колл-центра

Метод пятый: рабочее соглашение

Метод шестой: регулярная оценка работы

Метод седьмой: оценка деятельности сотрудника

Метод восьмой: план повышения производительности

Простой, но эффективный план улучшения производительности

Основные итоги главы

Руководство к действию

Глава 7. Образ мыслей успешного менеджера

Девять способов думать как успешный менеджер

Способ первый: «Это не про меня»

Способ второй: спокойствие

Способ третий: знайте своих людей и их обязанности

Способ четвертый: находите в людях их лучшие качества

Способ пятый: становитесь лучше с каждым днем

Способ шестой: называйте вещи своими именами – и всё станет лучше

Способ седьмой: не вините во всем сотрудников, но знайте, когда нужно с ними расстаться

Способ восьмой: вам понадобится смелость

Способ девятый: не жалуйтесь

Ваш образ мыслей

Основные итоги главы

Руководство к действию

Глава 8. Работа с отвлекающими факторами

Электронные письма как отвлекающий фактор

Интернет-искажения

«Человек, отвергший iPhone»

Как реагировать на нападки

Как бороться с личными атаками

Иные отвлекающие факторы

Управляйте своим временем

Основные итоги главы

Руководство к действию

Глава 9. Как сформировать культуру производительности

Чем не является культура

Как выстроить корпоративную культуру

Клиенты

Результаты

Конкуренты

Сотрудники

Коммуникация

Рабочие привычки

Примеры культуры в действии

Несоответствие

Очевидность культуры

Основные итоги главы

Руководство к действию

Заключение

Благодарности

Об авторах

Отрывок из книги

Окрестности Листон-стрит в Буффало сложно отнести к самым богатым районам города, однако именно это место я считаю своей родиной. В старших классах школы я был не особенно хорошим учеником. Честно говоря, уже после десяти минут сидения на месте меня начинала одолевать скука. Ребенком я очень любил заниматься спортом, а став постарше, заинтересовался самолетами. В 19 лет я получил лицензию пилота коммерческой авиации.

В 1966 году я благополучно вылетел из колледжа после двух лет учебы и пошел в армию. Отслужив, я серьезно задумался над тем, чтобы стать пилотом, однако оказалось, что новички получают всего 350 долларов в месяц. Один из моих приятелей-летчиков предложил мне попробовать найти работу в «мире бизнеса». Идея показалась достаточно глупой, но что мне было терять? Итак, одним дождливым июньским утром 1968 года я прошелся по главной улице Буффало и подал заявления о приеме на работу сразу в несколько банков, а также в водопроводную, газовую и телефонную компании. Через несколько дней New York Telephone предложила мне место и оклад, который оказался почти в два раза больше, чем зарплата пилота. Регулярная работа дала мне возможность окончить колледж, учась по вечерам, что я и сделал – ровно через 10 лет после посещения первой лекции.

.....

Четвертая причина, по которой менеджеры терпят поражение, состоит в том, что они не занимаются постоянным доказательством важности чего-либо. Это может показаться делом простым, но я обнаружил, что на практике не всегда выходит легко. Менеджеры обычно обращают внимание подчиненных на определенную концепцию, цель, тактику или программу на протяжении пары недель. Затем они решают, что сотрудники уяснили суть, и перестают говорить об этом.

Увы, менеджеры ошибаются.

.....