Читать книгу Вторая роль или МВА по психологии - Группа авторов - Страница 1

Понедельник. 10:04.

В переговорной пахло свежемолотым кофе и напряжённым ожиданием. На экране застыл последний слайд презентации. Алина убрала руку с кликера и, едва заметно выдохнув, посмотрела на присутствующих. За овальным столом сидели семь мужчин – большие руководители, каждый со своей внутренней повесткой и со своей мерой скепсиса.

– Мы не просто нанимаем людей. Мы формируем культуру, удерживаем таланты и создаём условия, в которых сотрудники могут расти вместе с бизнесом, – увлеченно рассказывала Алина.

Операционный директор скептически приподнял бровь.

– А как вы планируете измерять эффективность этих инициатив? – спросил он.

Алина ожидала этот вопрос. Она нажала на следующий слайд – метрики вовлечённости, текучести, индекс доверия к руководству.

– Мы будем отслеживать динамику по ключевым показателям. И главное – связывать их с бизнес-результатами.

Похоже, что ее отрепетированная речь и правильные слова нужного эффекта на руководителей не произвели. Она видела это по выражению лиц: четыре из них явно мыслями были уже в цехе или в Excel, пятый задумчиво водил ручкой по блокноту. Один смотрел прямо на неё, но так безучастно, что было непонятно – видит ли он ее вообще. И только коммерческий директор чуть заметно кивнул.

– Благодарю за внимание, – с напряженной улыбкой завершила презентацию Алина. – Готова ответить на вопросы.

Молчание.

Первым нарушил тишину финансовый директор:

– Простите, а Вы уверены, что это применимо к нашей категории сотрудников?

– Мы ведь не Google, – сдержанно усмехнулся директор по производству. – Тут не до «развития потенциала». Нам бы людей найти и удержать, а не про рост мечтать.

– Так… – демонстративно захлопнул свой ежедневник технический директор. – Весьма интересно. Но ничего непонятно, – подвел он итог и поднялся из-за стола, всем видом демонстрируя, что обсуждать больше нечего.

Алина почувствовала, как в животе всё сжалось. Её логично выстроенная система – карта развития резерва, трёхлетняя модель компетенций, воронка преемственности – рушилась прямо на глазах. А вместе с ней внутри, как песок в ладонях, рассыпалась уверенность в своем профессионализме.

«Неужели я переоценила себя? Слишком самоуверенно надеялась, что сегодня получится. А в итоге – просто отчиталась перед ними. Как девчонка».

После совещания

В тот вечер она вышла из офиса последней. Включила машину и долго сидела, глядя в окно. Внутри было так же темно, как за лобовым стеклом. Она даже не плакала – просто сидела, позволяя тишине заглушить всё: едва прошедшую злость, чувство стыда, желание всё объяснить и всем доказать.

Перед глазами снова и снова вспышками появлялись реакции директоров на её выступление – усмешка производственника, демонстративное откидывание в кресле CFO. Она пыталась найти какое-то определение их поведению… Пренебрежение? Насмешка?

«Не до роста, говорите…» – она прикусила щёку, чтобы не расплакаться, когда поняла. Это был не просто отказ. Это было обесценивание – тонкое, официальное и почти ритуальное.

В голове крутились фразы: "Мы тут не Google», «Интересно, но ничего не понятно".

А ведь она объясняла. Показывала. Строила трёхступенчатую модель. Говорила на языке бизнеса и логики.

Но в этой комнате, за этим столом логика не сработала. Там действовали другие законы: статус, привычка, ожидание, кто кому кем кажется.

Но Алина не привыкла сдаваться. В любой сложной ситуации она задавала себе один вопрос – «что можно сделать?». И делала.

Телефон сам собой вызвал один-единственный контакт, к которому она всегда обращалась в такие моменты – Алексея Сергеевича. Когда-то он был её преподавателем на тренинге по организационной психологии. Потом коучем. Сейчас – просто человеком, об которого можно думать.

– Слушаю, – раздался в трубке его негромкий, спокойный голос.

– Я провалилась, – выдохнула Алина. – Они не приняли мою идею. Даже не спорили, просто закрылись.

Он выслушал, не перебивая. А потом сказал:

– Ты вошла в переговорную как специалист. А нужно было – как партнёр.

– Но я же HR. Я не принимаю бизнес-решений.

– Ошибаешься. HR – это и есть бизнес, если ты берёшь на себя ответственность за людей как стратегический ресурс. Партнёрство – это не должность. Это внутренняя позиция.

Алина молчала. Она вдруг ясно вспомнила свои чувства в тот момент в переговорной.

– Представь, что в каждом человеке есть три режима, из которых он говорит и действует, – продолжал Алексей Сергеевич. – Первый – когда мы становимся как родители: оцениваем, учим, доминируем. Второй – когда мы в детской позиции: ждем одобрения, тревожимся, угадываем ожидания. И третий режим – взрослый. Это то состояние, когда мы рассуждаем спокойно, объективно, слушаем и договариваемся. Ты начала говорить из взрослого, но они слушали тебя как «родители», привыкшие командовать. А когда взрослый встречается с родительской позицией, особенно критической – он кажется наивным, неубедительным.

Эмоции мешали Алине понять к чему клонит её наставник.

– И что мне делать? – спросила она наконец.

– Найди тех, у кого болит. Кто готов слушать не потому, что ты HR, а потому что ты можешь им реально помочь. И начни с них. Не через стратегию и правильные слова, а через доверие и конкретную пользу. Я уверен, ты придумаешь что сделать. У тебя сильный интеллект. Но тебе мешает твой сценарий: если не принимают – значит, ты недостаточно хороша. А это ложь.

Алексей Сергеевич как будто хотел продолжить, но Алина уже не слышала его голос.

– Спасибо, Вы мне очень помогли, – задумчиво завершила она разговор и «на автомате» завела машину.

Понедельник. 20:48

В прихожей было темно. Только из комнаты сына просачивался тёплый жёлтый свет. Алина тихо сняла обувь, стараясь не скрипеть замком. В голове всё ещё звучали слова Алексея Сергеевича. Она чувствовала, как постепенно остывает напряжение, но на его месте возникает другое – тупая усталость, будто в теле отлежалось сразу несколько слоёв разочарования.

На кухонной стойке стояла нетронутая тарелка с остывшей пастой. Рядом – записка от мужа, Эльдара:

«Поели без тебя. Тим уснул в нашей. Я с ноутбуком».

Коротко, без имени и уже давно забытого «целую, крошка».

Она прошла в спальню. И правда – Эльдар лежал на кровати, полубоком, уткнувшись в планшет. Свет экрана отсвечивал на его очках, скрывая глаза. Между ним и краем кровати спал Тимур, свернувшись клубком, в пижаме с динозавриками.

Алина присела рядом, положила руку на живот сына – тот мягко поднялся и опустился. Мальчик засопел, не просыпаясь.

– Как тренировка? – негромко спросила она.

– Как обычно, – не отрываясь от планшета, ответил Эльдар.

– Он что-то говорил? Про школу? Про новых друзей?

– Мы с тобой почти не видимся, – сказал он после паузы. – Ты хочешь, чтобы я пересказывал тебе, как проходят наши дни?

Она замолчала. Это был его способ обозначить обиду – без прямых упрёков, без сцены. Просто маленький удар под дых. Настораживало то, что в нём не было злобы, только усталость.

– Ты ведь знал, что у меня сегодня совещание, – тихо сказала она. – Оно было важным.

– Ты каждый день на каком-то важном рубеже, Алин. Только с нами ты не бываешь.

Свет от планшета потускнел – он перевёл экран в спящий режим. Тишина повисла, как в переговорах утром: никто не хочет первым сказать «я устал».

– Мы не соревнуемся, Эльдар.

Он усмехнулся.

– Серьёзно? У меня ощущение, что я соревнуюсь с твоей работой за тебя. И регулярно проигрываю.

Алина посмотрела на спящего сына. Он шевельнулся, засопел. Эльдар натянул одеяло на него по самую шею.

– Ты ведь знала, что он ждёт тебя. Он сел у двери в шесть вечера с рюкзаком. Думал, ты приедешь.

– Я… – она прикусила губу. – Мне не хватило двадцати минут.

– Ты говорила это в пятницу. И в среду. И на позапрошлой неделе.

– Да, – устало сказала она. – Я знаю.

Они замолчали.

Это была не размолвка, не драма. Это было то, что накапливается месяцами – как недопитый чай на столе, как сообщения без ответа, как желание, которое не сбывается, но и не уходит.

Алина встала и пошла на кухню. Налила себе воды. Впервые за весь день захотелось просто сидеть. Никому ничего не доказывая, не объясняя, не выискивая логики и аргументов.

Через минуту за спиной раздался голос:

– Я скучаю по тебе. По тебе – обычной. Которая смеётся, валяется в постели, ругается на плохие фильмы.

Она медленно обернулась. Он стоял, облокотившись на дверной косяк. Свет из коридора делал его лицо более мягким.

– Я тоже скучаю по себе такой, – тихо ответила она.

– Спать собираешься? – спросил Эльдар.

– Чуть попозже. Надо подумать.

Он усмехнулся и не говоря больше ни слова ушел.

На экране ноутбука мигал курсор.

Она набрала и стерла первую строку несколько раз. Потом написала:

«Марат, добрый вечер. Я знаю, ты не любишь всё это «развивающее».

Но у тебя в смене три новых сотрудника. И один готовый мастер, который не может вырасти уже два года. Давай сделаем пилот? Построим для каждого планы развития. Через месяц ты скажешь: стоит продолжать это или нет.

Я не буду рассказывать, что это “модель развития”. Это просто про то, чтобы твои люди остались работать у тебя.

Алина.»

Она нажала «отправить» и закрыла ноутбук.

Впервые за день у неё внутри появилось что-то похожее на устойчивость.

Не надежда. Не самоуверенность. Просто внутреннее ощущение: «Я знаю, зачем я это делаю».

Через неделю она стояла в цехе, слушая, как Марат объясняет своему мастеру логику небольших, но ясных шагов: обучение новых рабочих смежным профессиям, коуч-встречи с технологом для опытного сотрудника, наставничество внутри смены.

Алина смотрела на это и понимала: это именно то, что нужно. Не доказывать в переговорной, а делать с теми, кто хочет работать по-настоящему, потому что чувствует смысл.

__________________________________________________________________________

Дневник Алины

12 марта

Сегодня я поняла, что стратегия – это не документы и презентации. Это отношения.

Чтобы говорить о будущем, сначала нужно договориться о настоящем.

Раньше я боялась, что меня не слышат. Теперь я понимаю: слышат те, кто готов. Остальных нужно не переубеждать, а вовлекать. С этого я и начну.

____________________________________________________________________________

Комментарий психолога:

? Что на самом деле произошло на совещании?

С точки зрения психологии, сцена в переговорной – это не просто «непринятая инициатива». Это столкновение разных уровней мышления, эмоциональных сценариев и внутренних позиций.

Руководители, с которыми столкнулась Алина, демонстрировали не только рациональный скепсис, но и типичную защитную реакцию на вторжение в знакомую структуру власти и влияния. HR-проекты, даже когда они логично выстроены, могут восприниматься как угроза привычному укладу, особенно если затрагивают управленческие полномочия.

В бизнес-среде решения принимаются не столько на основе рационального анализа, сколько исходя из психологической картины мира, которую человек уже сформировал. У многих руководителей эта картина черно-белая: либо эффективно, либо «ерунда». Либо контроль, либо «мягкость», которую приравнивают к слабости.

? Почему они её не услышали?

Алина выступала из позиции взрослого, опираясь на факты и предложенные решения. Но она оказалась в окружении «родительских» фигур: иерархичных, критичных, ориентированных на власть, а не на партнёрство.

В терминах транзактного анализа это можно описать как конфликт эго-состояний:

«взрослый» HR → критический «родительский» бизнес.

Это делает голос Алины «тише» – не потому, что он слаб, а потому что он звучит на другой частоте.

Кроме того, сработали классические когнитивные искажения:

Эффект ореола

«Она HR, значит, не может разбираться в бизнесе».

Проекция

Руководители приписывали ей «наивность», хотя это их собственный страх перед изменениями.

Эффект рецентности

Предыдущий HR-проект провалился – значит, и этот «будет таким же».

Слепая зона восприятия

Собственные управленческие ошибки не осознаются – проще обесценить другого.

Сценарное мышление

«Наша роль – давить, её – оправдываться».

? Что происходило с Алиной?

Внутри Алины активировался личный сценарий, о котором она пока не знает: «Если меня не принимают – значит, я недостаточно хороша». Это может быть остатком детского опыта, где ценность нужно было доказывать. Как следствие, возникает сильная эмоциональная реакция – стыд, обида, самокритика.

Она теряет опору на внутреннюю силу, начинает сомневаться в себе, хотя объективно её проект был выстроен грамотно. Здесь вступает в силу треугольник Карпмана: она изначально пришла как «спасатель» (улучшить ситуацию), оказалась в роли «жертвы» (непринята), а другие автоматически стали «преследователями».

? Что с этим делать?

1. Осознать не только свою идею, но и свои роли

Переход из «девочки, которую оценивают», в партнёрскую позицию, как предложил коуч, требует не только знаний, но и эмоциональной перестройки. Это означает – говорить с руководителями на их языке боли и выгоды, а не только логики.

2. Использовать окно Джохари

Часть личных реакций Алины – в её слепой зоне. Она не видит, как именно воспринимается. Если она узнает это через обратную связь (например, от коуча), она сможет выстроить более сильное присутствие.

3. Переосмыслить роль HR

Если HR ждёт приглашения к столу, он рискует навсегда остаться «обслуживающим персоналом». Если же выходит с инициативой, как равный, но учитывает культурный код и мотивацию аудитории – он становится стратегическим партнёром.

4. Призвать на помощь эмпатию

Даже «жёсткие» руководители – люди с тревогами, ограничениями, своим представлением о безопасности. Алина может начать не с борьбы, а с сочувствующего понимания, кто из них на что опирается, где у кого болит – и кому проще всего будет продать первую идею.

Главный вопрос не «Почему они меня не услышали?», а «Как я могу изменить свою внутреннюю позицию, чтобы быть услышанной?»