Оглавление
Группа авторов. CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Благодарности
Тем, кто помогал в нашем исследовании…
Тем, кто помог нам выпустить эту книгу…
Тем, кто помог нам делать то, что мы делали …
Введение: Перекрестки
Впереди перепутье
«Масштаб и конфигурация» CIO
Кто должен прочесть эту книгу и как ее следует читать
Чего нет в этой книге
Десять новых приоритетов CIO-лидера
Некоторые предостережения
Глава 1. Основа всего: лидерство
Лидерство в компании строится на доверии
Лидерство и управление – это не одно и то же
Составные части лидерства
Видение
Убеждение
Построение взаимоотношений
Лидерство через влияние
Осознайте, что у вас и у ваших коллег разные типы личности
Разработайте различные типы лидерства для разных ситуаций
Две формы лидерства CIO
Часть I. Внутреннее лидерство
Глава 2. Поймите основы бизнеса вашей компании
Знание своей компании
Знайте вашу отрасль индустрии и конкурентную ситуацию
Знайте основы бизнеса или операционной деятельности вашей компании
Уясните бизнес-модель вашей компании
Будьте в курсе всех статистических данных о компании
Поймите стратегическую цель компании
Будьте хорошо знакомы со стратегическими инициативами компании
Поймите культуру и динамику вашей компании
Поймите основные бизнес-перспективы вашей компании
Будьте в курсе того, что может повлиять на вашу отрасль индустрии и вашу компанию
Общайтесь с теми, кто принимает решение
Хорошо знайте ваших ЗЛ
Сегментируйте своих ЗЛ
Управляйте направленностью ЗЛ
Выберите правильные тактики управления
Научитесь влиять на различные типы людей
Работа с СЕО и CFO
CEO
CFO
Глава 3. Создайте свое видение
Сетевая эра
Компания, работающая в реальном времени
Избегайте «цикла развития технологий»
Систематический подход к построению вашего видения
Глава 4. Осознайте перспективы технологичной компании
Управление через максимы сплетает воедино стратегии бизнеса и ИТ
Четко сформулируйте ваши бизнес-максимы
Шесть категорий бизнес-максим
Определите, объясните и проверьте ИТ-максимы для вашей компании
ИТ-максимы выявляют информационное и технологическое содержание бизнес-максим
Реальные примеры перевода бизнес-максим в ИТ-максимы
Некоторые примеры ИТ-максим
Разработка максим: процедурный подход
Используйте ИТ-максимы, чтобы определить стратегии развития инфраструктуры и общих услуг
Как проследить историю создания бизнес– и ИТ-максим
Глава 5. Создайте ясное и адекватное руководство ИТ
Почему необходимы сильные системы ИТ-руководства
Шесть параметров эффективного ИТ-руководства
Четко различаемые бизнес-стратегии
Четкие бизнес-цели для инвестиций в ИТ
Участие руководителей компании в ИТ-руководстве
Стабильное ИТ-руководство с небольшими изменениями из года в год
Учет возражений
Формализация способов коммуникаций
Три главных элемента ИТ-руководства
Сферы
Стиль руководства
Механизмы руководства
Создайте специальную матрицу, чтобы понять, как выглядит ваше ИТ-руководство сегодня
Оценивайте необходимые перемены в руководстве
Осознайте ориентацию вашего бизнеса
Постарайтесь установить соответствие руководства с бизнес-ориентацией
Что работает и что не работает
Право принятия решений только в ИТ или только в бизнес-подразделениях не работает
Принятие решений, которые тесно связывают руководителей бизнеса и технологий, работает хорошо
Четыре механизма руководства, имеющих лучший результат
Группа ИТ-руководства очень важна для принятия решений в области инфраструктуры и архитектуры
Глава 6. Сплетайте воедино ИТ и бизнес-стратегии
Создавайте и внедряйте ИТ-стратегию на основе руководства
Сделайте ваш ИТ-портфель центром ИТ-стратегии
Шаг 1: определите инициативы
Шаг 2: оцените инициативы
Шаг 3: приоритеты инициатив и баланс портфеля
Шаг 4: соотнесения инициатив с ресурсами
Шаг 5: управляйте своим портфелем активно
Создайте целый портфель возможных источников финансирования
Возможности внутреннего финансирования
Возможности внешнего финансирования
Принятие решения о том, какая модель финансирования соответствует вашим ИТ-инициативам
Создание и поддержка ИТ-стратегии в АХА
Критические факторы успеха для приоритетов в сфере инвестиций
Выделяйте достаточные ресурсы для поддержки процесса
Убедитесь, что процесс организован и поддерживается
Убедитесь в объективности процесса
Поддерживайте коммуникационные и обучающие программы
Поддерживайте решения, принимаемые с помощью специальных средств
Ценность процесса руководства для отбора инициатив
Определение возможностей, основанных на ИТ
Процесс ПО на практике
Генерация ITO, как часть обдуманного процесса
Разрабатывайте ITO при помощи процессов «чувствуй и отвечай»
Передавайте ITO с реальным чувством собственности
Стержневая роль CIO-лидера в ITO
Часть II. Внешнее лидерство
Глава 7. Создайте новый ИТ-департамент
История информационных систем организаций
Облегченная ИС: конвергенция организационных тенденций в ИС
Работа на основе процессов: путь к облегченной ИС
Менеджеры взаимоотношений – ключ к работе на основе процессов
Работа на основе процессов на практике: Anglo Platinum
Стратегическое распределение ИТ-услуг
Определите, что вы не можете отдать на аутсорсинг: пять важнейших задач, которые каждая ИТ-группа должна держать в своих руках
Диагностика распределения услуг
Оцените и выберите оптимальный путь предоставления услуги
Создавайте гибкие контракты для поставки ИТ-услуг и управляйте ими
Как научиться управлять распределением услуг
Переход от распределения услуг к стратегическому их распределению: Pari-Mutuel Urbain
Переведите ИС на прозрачное финансирование
Определите цену вашей ИТ-услуги
Распределение цен для оптимальных решений
Переход к новой, более компактной ИС организации будет очень непростым
Глава 8. Создайте высокопроизводительную ИТ-команду
Высокопроизводительная ИТ-команда
Используйте ваши собственные способности к лидерству и развивайте их в своей организации
Человеческие качества – основа лидерства
Настоящий лидер удовлетворяет потребности тех, кого ведет за собой
Поймите типы личности ваших сотрудников
Стили лидерства в ИТ-группе
Развивайте человеческие качества в лидерстве – своем и ваших коллег
Меняя себя, развивайте свою команду: GAO (General Accounting Office – центральное аудиторское агентство)
Развивайте важнейшие для ИС экспертизы
Движение к новым ИТ-профессиям: Unitor
Новые экспертизы ИТ
Анализируйте экспертизы, необходимые для ИТ-работ
Ликвидируйте недостатки с помощью набора новых сотрудников и подготовки старых
Новые компетенции ИТ в компании, борющейся за выживание: EBRD
Глава 9. Управляйте компанией и ИТ-рисками
Краткое введение в управление риском
Четыре основные стратегии для работы с риском
Идентифицируйте риски, анализируйте их, классифицируйте и защищайтесь
Главный приоритет в управлении рисками у нового CIO-лидера: информационная безопасность
Оптовая торговля в ВТ: управление ИТ-риском защищает бизнес-репутацию
Разработайте формальную сетевую политику
Управляйте процессами безопасности постоянно
В обеспечении вашей ИТ-безопасности не забывайте об инсайдерах
Развивайте архитектуру вашей безопасности
Убедитесь, что вы предпринимаете тактические шаги
Постоянно контролируйте мероприятия по безопасности и их стоимость
Глава 10. Рассказывайте о ваших достижениях
Четко сформулируйте ценность решений для акционеров
Три главные проблемы связи ИТ со стоимостью акций
Преодолевая языковый барьер
Общайтесь с акционерами при любой возможности
Объединяйте параметры ценности бизнеса и индикаторы ценности ИТ
Почему на вопрос о ценности так сложно ответить?
Фундаментальный подход
История успеха: Yorkshire Water
Построение связи
Создайте эффективную систему демонстрации достижений
О чем следует докладывать?
Доска объявлений типа I: основные показатели работы ИС
Доска объявлений типа II: показатели, связывающие ИТ с согласованными бизнес-ценностями
Сообщение о готовности ИС
Доски объявлений за работой
Заключение. Как все это свести воедино
British Airways используют ИТ для смены структуры издержек в компании
Бизнес-цель – это полноценный конкурентоспособный сервис
Удовлетворение бизнес-нужд требует ИТ
В качестве CIO-лидера, работа Коби заключается в координации перемен
Yallourn Energy: выдающаяся ИТ-организация всего за один год
Проблемы нового CIO
Первые 90 дней: понимание ситуации
Вторые 90 дней: оценка и проверка
Третьи 90 дней: одобрение стратегии и движение вперед
Четвертые 90 дней: организация корпоративной культуры управления
Движение вперед: увязывание всего воедино
Преобразованная ИС Citigroup ведет за собой бизнес-подразделения
Измерение результатов и сообщение о них
Лидерство для бизнес-подразделений
Приложения
Приложение А. Краткая оценка предпочтений для разных типов личности
Приложение В. Определение стратегий и синергии для создания максим
Приложение С. ИТ-услуги
Приложение D. Самооценка нового CIO-лидера
Указатель
А
В
С
E-G
H
/
J-R
S
T-Y
A
Б
Г
Д
Е
3
И
К
Л
М
Н
О
П
Р
С
Т
У
Ф
X
Ц
Ш
Э
Я
