CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Автор книги:     Оценка: 0.0     Голосов: 0     Отзывов: 0 312 руб.     (4,02$) Читать книгу Купить и скачать книгу Купить бумажную версию Электронная книга Жанр: Управление, подбор персонала Правообладатель и/или издательство: "ДМК пресс. Электронные книги" Дата публикации, год издания: 2006 Дата добавления в каталог КнигаЛит: ISBN: 5-98453-023-6 Скачать фрагмент в формате   fb2   fb2.zip Возрастное ограничение: 0+ Оглавление Отрывок из книги

Описание книги

Книга «CIO – новый лидер» объясняет, почему в настоящее время технологии играют основную роль в производстве каждого продукта и предоставления услуги, что означает новый лидер и как стать таким лидером. Главная цель авторов книги – помочь директорам информационной службы (CIO) выбрать правильный путь. Книга предназначена для руководителей ИТ-подразделений, которые стремятся стать лидерами в преддверии изменения роли информационных технологий и не согласны со своим нынешним положением. Руководители информационных служб должны осознать, какова их позиция сегодня, как она будет видоизменяться, какие новые приоритеты нужно поставить и какие действия предстоит совершить, чтобы действительно стать новым лидером. Материал, изложенный в данной книге, многократно проверен. Но поскольку вероятность технических ошибок все равно существует, издательство не может гарантировать абсолютную точность и правильность приводимых сведений. В связи с этим издательство не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

Оглавление

Группа авторов. CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Благодарности

Тем, кто помогал в нашем исследовании…

Тем, кто помог нам выпустить эту книгу…

Тем, кто помог нам делать то, что мы делали …

Введение: Перекрестки

Впереди перепутье

«Масштаб и конфигурация» CIO

Кто должен прочесть эту книгу и как ее следует читать

Чего нет в этой книге

Десять новых приоритетов CIO-лидера

Некоторые предостережения

Глава 1. Основа всего: лидерство

Лидерство в компании строится на доверии

Лидерство и управление – это не одно и то же

Составные части лидерства

Видение

Убеждение

Построение взаимоотношений

Лидерство через влияние

Осознайте, что у вас и у ваших коллег разные типы личности

Разработайте различные типы лидерства для разных ситуаций

Две формы лидерства CIO

Часть I. Внутреннее лидерство

Глава 2. Поймите основы бизнеса вашей компании

Знание своей компании

Знайте вашу отрасль индустрии и конкурентную ситуацию

Знайте основы бизнеса или операционной деятельности вашей компании

Уясните бизнес-модель вашей компании

Будьте в курсе всех статистических данных о компании

Поймите стратегическую цель компании

Будьте хорошо знакомы со стратегическими инициативами компании

Поймите культуру и динамику вашей компании

Поймите основные бизнес-перспективы вашей компании

Будьте в курсе того, что может повлиять на вашу отрасль индустрии и вашу компанию

Общайтесь с теми, кто принимает решение

Хорошо знайте ваших ЗЛ

Сегментируйте своих ЗЛ

Управляйте направленностью ЗЛ

Выберите правильные тактики управления

Научитесь влиять на различные типы людей

Работа с СЕО и CFO

CEO

CFO

Глава 3. Создайте свое видение

Сетевая эра

Компания, работающая в реальном времени

Избегайте «цикла развития технологий»

Систематический подход к построению вашего видения

Глава 4. Осознайте перспективы технологичной компании

Управление через максимы сплетает воедино стратегии бизнеса и ИТ

Четко сформулируйте ваши бизнес-максимы

Шесть категорий бизнес-максим

Определите, объясните и проверьте ИТ-максимы для вашей компании

ИТ-максимы выявляют информационное и технологическое содержание бизнес-максим

Реальные примеры перевода бизнес-максим в ИТ-максимы

Некоторые примеры ИТ-максим

Разработка максим: процедурный подход

Используйте ИТ-максимы, чтобы определить стратегии развития инфраструктуры и общих услуг

Как проследить историю создания бизнес– и ИТ-максим

Глава 5. Создайте ясное и адекватное руководство ИТ

Почему необходимы сильные системы ИТ-руководства

Шесть параметров эффективного ИТ-руководства

Четко различаемые бизнес-стратегии

Четкие бизнес-цели для инвестиций в ИТ

Участие руководителей компании в ИТ-руководстве

Стабильное ИТ-руководство с небольшими изменениями из года в год

Учет возражений

Формализация способов коммуникаций

Три главных элемента ИТ-руководства

Сферы

Стиль руководства

Механизмы руководства

Создайте специальную матрицу, чтобы понять, как выглядит ваше ИТ-руководство сегодня

Оценивайте необходимые перемены в руководстве

Осознайте ориентацию вашего бизнеса

Постарайтесь установить соответствие руководства с бизнес-ориентацией

Что работает и что не работает

Право принятия решений только в ИТ или только в бизнес-подразделениях не работает

Принятие решений, которые тесно связывают руководителей бизнеса и технологий, работает хорошо

Четыре механизма руководства, имеющих лучший результат

Группа ИТ-руководства очень важна для принятия решений в области инфраструктуры и архитектуры

Глава 6. Сплетайте воедино ИТ и бизнес-стратегии

Создавайте и внедряйте ИТ-стратегию на основе руководства

Сделайте ваш ИТ-портфель центром ИТ-стратегии

Шаг 1: определите инициативы

Шаг 2: оцените инициативы

Шаг 3: приоритеты инициатив и баланс портфеля

Шаг 4: соотнесения инициатив с ресурсами

Шаг 5: управляйте своим портфелем активно

Создайте целый портфель возможных источников финансирования

Возможности внутреннего финансирования

Возможности внешнего финансирования

Принятие решения о том, какая модель финансирования соответствует вашим ИТ-инициативам

Создание и поддержка ИТ-стратегии в АХА

Критические факторы успеха для приоритетов в сфере инвестиций

Выделяйте достаточные ресурсы для поддержки процесса

Убедитесь, что процесс организован и поддерживается

Убедитесь в объективности процесса

Поддерживайте коммуникационные и обучающие программы

Поддерживайте решения, принимаемые с помощью специальных средств

Ценность процесса руководства для отбора инициатив

Определение возможностей, основанных на ИТ

Процесс ПО на практике

Генерация ITO, как часть обдуманного процесса

Разрабатывайте ITO при помощи процессов «чувствуй и отвечай»

Передавайте ITO с реальным чувством собственности

Стержневая роль CIO-лидера в ITO

Часть II. Внешнее лидерство

Глава 7. Создайте новый ИТ-департамент

История информационных систем организаций

Облегченная ИС: конвергенция организационных тенденций в ИС

Работа на основе процессов: путь к облегченной ИС

Менеджеры взаимоотношений – ключ к работе на основе процессов

Работа на основе процессов на практике: Anglo Platinum

Стратегическое распределение ИТ-услуг

Определите, что вы не можете отдать на аутсорсинг: пять важнейших задач, которые каждая ИТ-группа должна держать в своих руках

Диагностика распределения услуг

Оцените и выберите оптимальный путь предоставления услуги

Создавайте гибкие контракты для поставки ИТ-услуг и управляйте ими

Как научиться управлять распределением услуг

Переход от распределения услуг к стратегическому их распределению: Pari-Mutuel Urbain

Переведите ИС на прозрачное финансирование

Определите цену вашей ИТ-услуги

Распределение цен для оптимальных решений

Переход к новой, более компактной ИС организации будет очень непростым

Глава 8. Создайте высокопроизводительную ИТ-команду

Высокопроизводительная ИТ-команда

Используйте ваши собственные способности к лидерству и развивайте их в своей организации

Человеческие качества – основа лидерства

Настоящий лидер удовлетворяет потребности тех, кого ведет за собой

Поймите типы личности ваших сотрудников

Стили лидерства в ИТ-группе

Развивайте человеческие качества в лидерстве – своем и ваших коллег

Меняя себя, развивайте свою команду: GAO (General Accounting Office – центральное аудиторское агентство)

Развивайте важнейшие для ИС экспертизы

Движение к новым ИТ-профессиям: Unitor

Новые экспертизы ИТ

Анализируйте экспертизы, необходимые для ИТ-работ

Ликвидируйте недостатки с помощью набора новых сотрудников и подготовки старых

Новые компетенции ИТ в компании, борющейся за выживание: EBRD

Глава 9. Управляйте компанией и ИТ-рисками

Краткое введение в управление риском

Четыре основные стратегии для работы с риском

Идентифицируйте риски, анализируйте их, классифицируйте и защищайтесь

Главный приоритет в управлении рисками у нового CIO-лидера: информационная безопасность

Оптовая торговля в ВТ: управление ИТ-риском защищает бизнес-репутацию

Разработайте формальную сетевую политику

Управляйте процессами безопасности постоянно

В обеспечении вашей ИТ-безопасности не забывайте об инсайдерах

Развивайте архитектуру вашей безопасности

Убедитесь, что вы предпринимаете тактические шаги

Постоянно контролируйте мероприятия по безопасности и их стоимость

Глава 10. Рассказывайте о ваших достижениях

Четко сформулируйте ценность решений для акционеров

Три главные проблемы связи ИТ со стоимостью акций

Преодолевая языковый барьер

Общайтесь с акционерами при любой возможности

Объединяйте параметры ценности бизнеса и индикаторы ценности ИТ

Почему на вопрос о ценности так сложно ответить?

Фундаментальный подход

История успеха: Yorkshire Water

Построение связи

Создайте эффективную систему демонстрации достижений

О чем следует докладывать?

Доска объявлений типа I: основные показатели работы ИС

Доска объявлений типа II: показатели, связывающие ИТ с согласованными бизнес-ценностями

Сообщение о готовности ИС

Доски объявлений за работой

Заключение. Как все это свести воедино

British Airways используют ИТ для смены структуры издержек в компании

Бизнес-цель – это полноценный конкурентоспособный сервис

Удовлетворение бизнес-нужд требует ИТ

В качестве CIO-лидера, работа Коби заключается в координации перемен

Yallourn Energy: выдающаяся ИТ-организация всего за один год

Проблемы нового CIO

Первые 90 дней: понимание ситуации

Вторые 90 дней: оценка и проверка

Третьи 90 дней: одобрение стратегии и движение вперед

Четвертые 90 дней: организация корпоративной культуры управления

Движение вперед: увязывание всего воедино

Преобразованная ИС Citigroup ведет за собой бизнес-подразделения

Измерение результатов и сообщение о них

Лидерство для бизнес-подразделений

Приложения

Приложение А. Краткая оценка предпочтений для разных типов личности

Приложение В. Определение стратегий и синергии для создания максим

Приложение С. ИТ-услуги

Приложение D. Самооценка нового CIO-лидера

Указатель

А

В

С

E-G

H

/

J-R

S

T-Y

A

Б

Г

Д

Е

3

И

К

Л

М

Н

О

П

Р

С

Т

У

Ф

X

Ц

Ш

Э

Я

Отрывок из книги

Во-первых, мы хотим поблагодарить руководителей сотен компаний, которые работали с нами в течение долгих лет – особенно CIO (Chief Information Officer – глав информационных департаментов), их коллег по работе и всех сотрудников. Все эти люди доверились нам, поделились своими достижениями, рассказали о своих проблемах и методах, а потом работали с нами, внедряя наши предложения и проверяя накопленные идеи на практике. Многие из них названы поименно на страницах этой книги, но еще больше имен нам не удалось упомянуть. Особенно хотелось бы поблагодарить Поля Коби (Paul Coby, British Airways), Джо Локандро (Joe Locandro, компания Yallourn Energy) и Тома Санцоне (Tom Sanzone, Citigroup Global Transaction Services) за работу с нами в наиболее сложных ситуациях.

Во-вторых, книга «Новый CIO лидер» опирается на результатах работы многих людей, прежде всего, наших коллег по компании Gartner, а также лидеров некоторых бизнес-школ.

.....

Во-первых, ни одна работа руководителя не является строго последовательной (сначала сделайте это, затем сделайте это, потом сделаете другие вещи). А вот написание книги как раз требует последовательного изложения, но вы, пожалуйста, не воспринимайте его, как четкую серию шагов. Очень редко удается завершить какую-то последовательность шагов перед тем, как вы начнете работать над следующей. Как вы заметите, все, что мы обсуждаем, имеет циклическую структуру; стратегия влияет на компанию, компания влияет на поставки продукции, а поставки – на стратегию.

Во-вторых, мы представляем в этой книге целый ряд моделей и диаграмм. Многие из них пересекаются. Одна из главных причин этого разнообразия лежит в том, что ни одна диаграмма или модель не может объяснить конкретную ситуацию или помочь каждой компании. Мы ни в коем случае не стремимся к тому, чтобы читатели использовали каждую модель или диаграмму в вашей компании; просто выбирайте те, которые кажутся вам наиболее подходящими к вашему случаю и вашим потребностям.

.....

Подняться наверх