Оглавление
Группа авторов. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности
Предисловие к русскому изданию
Предисловие
Введение
Часть I: Начало работы
Что такое карта потока создания ценности?
Материальные и информационные потоки
Выбор семейства продуктов
Менеджер потока создания ценности
Работа с картами
Резюме: С чего стоит начать
Часть II: Карта текущего состояния
Построение карты текущего состояния
Каковы наши текущие достижения?
Часть III: Что делает поток создания ценности бережливым?
С чего начать?
Перепроизводство
Правила создания бережливого потока создания ценности
Правило № 1: работайте в соответствии с вашим временем такта
Правило № 2: создавайте непрерывный поток где только возможно
Правило № 3: когда непрерывный поток нельзя распространить вверх по «течению», используйте супермаркеты для управления производством
Правило № 4: старайтесь информировать о графике потребления только один производственный процесс
Правило № 5: распределяйте производство различных продуктов равномерно по всему времени работы задающего ритм процесса. Выравнивайте производство разных продуктов
Правило № 6: создайте начальное вытягивание путем производства и вытягивания небольших партий, постепенно загружая работой задающий ритм процесс. Выравнивайте объем производства
Правило № 7: развивайте способность делать «каждую деталь каждый день» (затем – каждую смену, каждый час; или каждую упаковку, или палету), выполняя процессы вверх по потоку от задающего ритм процесса
Часть IV: Карта будущего состояния
Ключевые вопросы
Построение карты будущего состояния
Вопрос № 1: каково время такта для выбранного семейства продуктов Acme Stamping?
Вопрос № 2: будет ли Acme изготавливать кронштейны рулевого управления для супермаркета готовых изделий или непосредственно для отгрузки?
Вопрос № 3: где Acme может ввести непрерывный поток?
Вопрос № 4: где заводу Acme необходимо использовать вытягивающие системы супермаркета?
Штамповка деталей
Стальные рулоны
Чего мы достигли к настоящему моменту
Вопрос № 5: в какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) заводу Acme надо осуществлять планирование производства?
Вопрос № 6: как заводу Acme следует выравнивать номенклатуру изделий в задающем ритм процессе?
Вопрос № 7: какими порциями задающий ритм процесс завода Acme будет выдавать готовую работу?
Вопрос № 8: какие усовершенствования процессов понадобятся заводу Acme, чтобы поток создания ценности смог начать движение в соответствии с требованиями карты будущего состояния?
Подведение итогов
Ваша очередь
Часть V: Достижение будущего состояния
Карта – это инструмент
Разделение процесса достижения будущего состояния на этапы
Этапы осуществления будущего состояния на заводе Acme
План потока создания ценности
Улучшение потока создания ценности – работа менеджмента
Заключение
Об авторах
Приложение А. Пиктограммы, применяемые при построении карт потока создания ценности
Приложение В. Текущее состояние TWI Industries
Приложение С. Будущее состояние TWI Industries
Отрывок из книги
Появление процессного подхода было неизбежно. Его жаждали специалисты по информационным технологиям, поскольку он создает обманчиво легкий путь описания всего, что делает организация. Он оказался желанным для специалистов по менеджменту качества, поскольку они искали удобный способ разрушения организационной иерархии во имя ориентации на потребителя. О нем давно мечтали специалисты по управленческому учету, поскольку он помогает находить объекты улучшения для принятия оперативных решений. Когда вошло в моду бережливое производство, оказалось, что и оно остро нуждается в процессном описании бизнеса. А если добавить к этому потребности реинжиниринга бизнеса, то картина станет совершенно ясной. Функциональному подходу, который еще недавно безраздельно господствовал везде и всюду, пришлось отступить.
Лабиринт. Именно так воспринимается теперь традиционный способ описания организации как структуры. Лабиринт, где нить Ариадны постоянно рвется, а Минотавр наслаждается очередными жертвами – потерями эффективности бизнеса, а то и самого бизнеса. Значит, решено: бизнес – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. А раз так, то дело за малым: аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов. Тогда мы поймем, как устроен любой бизнес, и сможем воспользоваться этим пониманием в самых разнообразных целях.
.....
Ясно, что тот процесс, который реализуется сегодня у вас в организации, – плод долгой эволюции (а может быть, и нескольких революций). Он фиксируется и стандартизуется менеджментом именно в этом виде. Но это сегодня. А завтра ему предстоит измениться, поскольку ничто не стоит на месте. Нам нужно описание процесса в том виде, как он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. Таков путь совершенствования, на котором настаивают Дж. Вумек и Д. Джонс в предисловии к данной книге. И только после этого начинается непрерывное совершенствование всех аспектов того процесса, который получится в результате начального преобразования. Это постоянно действующий процесс совершенствования.
Процесс совершенствования вызывает серьезные трудности у специалистов по информационным технологиям. Дело в том, что существующие сейчас на рынке программные продукты хотя и обладают принципиальной возможностью модификации существующих описаний бизнес-процессов, практически не могут ею воспользоваться в реальном времени на каждодневной основе. Это получается слишком долго, дорого и неудобно. Кроме того, BP WIN и другие современные системы формального описания процессов пока еще остаются слишком жесткими для описания всех нюансов реальных процессов и особенностей их протекания. Они, например, не различают инструкцию по проведению некоторого процесса и его фактическую реализацию. А между тем, если отвлечься от полностью автоматических процессов, то можно сказать, что формальные инструкции практически никогда не совпадают с реальными процессами. Недооценивают они и формальные системы и условия, связанные с корпоративной культурой, например проблему лжи как следствия угрозы наказания в организации. Мы говорим об этом не для того, чтобы отрицать роль или важность информационных систем. Отнюдь. Просто хотим подчеркнуть наличие совершенно естественного очередного кризиса в развитии информационных технологий. Ведь удалось же сделать современные системы дружественными по отношению к программисту. Почему бы не научиться строить системы, дружественные пользователю?
.....
