Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Оглавление

Группа авторов. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Памяти Майкла Хаммера (апрель 1948 г. – сентябрь 2008 г.)

От издателя. Совершенству нет предела

Предисловие

Введение. Взлет и падение корпоративных героев

Часть I

Глава 1. Проектирование процессов: от деталей к общему плану

Принципы проектирования процессов

Семь принципов проектирования

Знать, где вы находитесь, чтобы понять, куда двигаться дальше

Последовательность действий при проектировании процессов

Что можно и чего нельзя делать при проектировании процессов

Глава 2. Показатели эффективности

Как правильно измерить эффективность процесса

Семь смертных грехов системы показателей

Как построить правильную систему показателей: результирующие показатели и показатели-факторы

Определить самое важное

Как правильная система показателей влияет на работу персонала

Воображение и знания

Требования к системе показателей

Превзойдите ожидания

Что можно и чего нельзя делать при создании системы показателей

Глава 3. Управление процессом

Создание новой должности для организации процесса

Обрезка деревьев

Справляемся с трудностями

Видение процесса

Руководство процессом в крупных или сложно организованных компаниях

Региональный руководитель процесса

Принципы руководства процессом

Что можно и чего нельзя делать при организации руководства процессом

Глава 4. Исполнители и инфраструктура

Как организовать работу участников процесса

Новая роль рядовых сотрудников

Новый тип работника

Правило 20-60-20

Эффективность и вознаграждение

Оценка и развитие

Навыки, знания и обучение

Технологии: помогают или мешают процессу?

Изменение роли менеджера

Что можно и чего нельзя делать при построении инфраструктуры и организации работы исполнителей процесса

Глава 5. Лидерство и культура организации

Вносим изменения и делаем их постоянными

Как управлять революцией

Сложные моменты

Пять ключевых ценностей культуры процессно-ориентированной организации

Как руководить преобразованиями

Что можно и чего нельзя делать, чтобы у предприятия были хорошие лидеры и сильная корпоративная культура

Глава 6. Органы управления бизнес-процессами и организация работы специалистов

Поддержание процесса в рабочем состоянии

Катализаторы

Директор по бизнес-процессам

Отдел по реализации бизнес-процессов

Совет по бизнес-процессам

Специалисты по бизнес-процессам

Поиск специалистов

Политика управления бизнес-процессами

Что можно и чего нельзя делать при построении органов управления бизнес-процессами и организации работы специалистов

Часть II

Глава 7. Соединяем все вместе

Познай самого себя

Ваша организационная культура

Расстановка приоритетов

Как не сбиться с пути

Глава 8. Tetra Pak: преобразования прошли успешно

Внедрение процессного подхода в американском подразделении

Как упорядочить переход к бизнес-процессам

Путешествие никогда не заканчивается

Глава 9. Gamesa: создание культуры бизнес-процессов в масштабе компании

Долгий путь

Глава 10. Four Aces: не справились

Глава 11. Hattaway Inc.: временная мера

Глава 12. Acme Specialties: отлично составленный план

Руководство и культура

Назначение руководителей процессов

Проектирование, исполнители и инфраструктура

Структура управления и специалисты

Acme Specialties сегодня

Часть III

Глава 13. Модель зрелости процессов

Руководство по внедрению

Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM)

PEMM в действии

Модель зрелости процессов. и предприятия (PEMM)

Благодарности

Об авторах

Отрывок из книги

Любая работа, даже самая будничная, становится значимой, когда понимаешь, какую пользу она приносит окружающим. Ориентация на процессы позволяет людям выполнять что-то действительно важное для других, а к этому в глубине души стремится каждый человек. Благодаря процессному подходу мы можем расширить свои возможности и действовать в одной связке с другими людьми – членами команды, сотрудниками организации, клиентами. Когда бизнес ориентирован на процессы, труд вновь становится занятием, достойным уважения, каким давно перестал быть для работников, выполняющих одни и те же операции.

В еврейских текстах работе посвящены следующие строки: «Труд – драгоценен, из всех существ на Земле Бог даровал труд только человеку». Автор этого текста говорит нам, что человек вкладывает в работу себя, свою душу, свой ум. Труд есть то, что делает нас людьми, через него мы можем выразить себя, свою человеческую суть, в нем отражается божественное начало, которое присутствует в нас. В этих пророческих словах заключается сущность работы, ориентированной на процессы. Воплощая процессный подход в жизнь, мы и впрямь выполняем божественное предназначение.

.....

И наконец, я каждый день благодарю Бога за те возможности, опыт и встречи, которые он мне даровал.

По показателям эффективности Россия, как и СССР, серьезно отстает от развитых стран. Надежды на то, что рынок автоматически приведет к их росту, не оправдались. На макроэкономическом уровне причины отставания более или менее ясны – это тяжелое наследие административно-командной системы, структурные диспропорции, отсутствие развитого рынка и свободной конкуренции, коррупция. Однако на микроэкономическом уровне, т. е. на уровне отдельного предприятия, все не столь очевидно. Но ясно, что одна из причин кроется в плохой организации производства, в том числе несовершенстве бизнес-процессов.

.....