Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками

Оглавление

Группа авторов. Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками

Архимедов рычаг

Превращение ИБМ в дисциплину

Что считать инновацией

Ключевые решения и риски в бизнес-моделях

Путь, предлагаемый нами

Наиболее вероятное препятствие

Аудит бизнес-модели

Бизнес-модели и риски

Математика неверного восприятия риска

Отслеживание рисков в бизнес-модели

Оценка неэффективности

Отслеживание рисков для определения нужного W

Выводы

Стратегия что

Фокусирование на содержании ключевых решений

Что общего у Volkswagen Beetle и Bugatti

Хеджирование решений

Выводы

Инновация ЧТО в действии: сфера бытовых услуг

Стратегия когда

Отсрочка решений для достижения максимальной гибкости

Изменение последовательности решений: революция через конкуренцию

Разбивка решений для учета ранних сигналов спроса

Выводы

Изменение аспекта КОГДА в действии: сверхзвуковой торговый автомат

Стратегия кто

Когда сила в информации, выбирайте наиболее информированное ЛПР

Уроки интернет-ритейла: КТО лучше справляется с неблагоприятными последствиями

КТО получает более всего в случае успеха

Выводы

Изменение аспекта КТО в действии: где моя FashionSista?

Стратегия почему

Пересмотр модели получения дохода: контракты, основанные на результативности

Приведение в соответствие временных горизонтов в условиях глобального рынка поставщиков

Когда интеграция восстанавливает поврежденную систему

Выводы

Инновация ПОЧЕМУ в действии – совместное пользование автомобилями: от Napster до Relay Rides

Изменение бизнес-модели в действии

TerraPass

Анализ результатов деятельности TerraPass

Следующая бизнес-революция?

Благодарности

Об авторах

Отрывок из книги

Древнегреческий математик Архимед среди прочего известен своим элегантным объяснением принципа рычага, позволяющего при приложении относительно малого усилия осуществить несоизмеримо более значительные изменения. Существует множество вариантов его самого знаменитого изречения, но этот нам нравится более всего: «Дайте мне достаточно длинный рычаг и достаточно прочную точку опоры – и я сдвину мир». И хотя Архимед, мягко говоря, преувеличил, но он выразил фундаментальную истину: применяя правильные инструменты должным образом, рабочие могли перемещать тяжести гораздо большие, нежели без их помощи.

В духе Архимеда и мы хотим показать, как сдвинуть мир. Внесение внешне незначительных изменений в бизнес-модели, осуществляемое программным образом, позволяет создавать значительные – даже меняющие правила игры в отрасли – конкурентные преимущества.

.....

В середине 1990-х гг. видеопрокатная компания Blockbuster платила $65 за каждую VHS-кассету, которую она заказывала у производителей фильмов. При стоимости в $65 каждая кассета должна была быть взята в прокат более 20 раз (при стоимости проката $3), чтобы выйти на порог безубыточности. С такими экономическими показателями иметь в запасе в каждом из отделений Blockbuster достаточное количество кассет, чтобы удовлетворить спрос на недавно выпущенные популярные фильмы, было невозможно. Вместо этого Blockbuster намеренно ограничивала доступность фильмов в первые недели. Нехватка нашумевших фильмов ощущалась в первые моменты их выпуска, и потребители были вынуждены ждать, пока спрос немного уляжется. Самнер Редстоун, генеральный директор Viacom, материнской компании Blockbuster, диагностировал проблему бизнес-модели: «Было бы слишком накладно держать достаточное количество копий каждого фильма, который заказывают клиенты… [30 %] людей, приходивших в пункты Blockbuster, уходили ни с чем. У менеджмента Blockbuster даже была фраза для этой ситуации – “регулируемая неудовлетворенность”»[4].

Однако это больше походило на неудовлетворенность, спровоцированную индустрией. Студии были вполне довольны высокой рентабельностью, бывшей результатом $65, которые они получали за каждую кассету, и пренебрежимо малыми приростными затратами на производство такой кассеты. Что касается Blockbuster, то новые фильмы приносили 80 % доходов компании, а ей никак не удавалось эффективно использовать первые недели максимального спроса. Таким образом, она боролась с экономической схемой, которая и раздражала потребителя хроническим «нет в наличии», и снижала доходы во время пика спроса на новые фильмы. Масса денег проходила мимо цепочки создания ценности видеопрокатной индустрии – система привычным образом отталкивала потребителей, готовых заплатить за прокат кассеты больше, чем стоило ее производство.

.....