Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

Оглавление

Константин Геннадиевич Коптелов. Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

Введение

Что такое OKR и чем он хорош

Отличия OKR от KPI

Подход к планированию в OKR и KPI

Итоги раздела

Базовые принципы OKR

Публичность и прозрачность

Амбициозность и недостижимость

Небольшое количество целей и метрик

Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов

Регулярность измерения

30/70 или 40/60

Квартальные цели

Показатели ― это координаты

Как на практике происходит внедрение принципов?

Структура OKR

Как правильно сформулировать цель

Итоги раздела

Как правильно формулировать метрики

Амбициозные метрики

Операционные метрики

Итоги раздела

Инструменты OKR

Система «здоровья» и система направления (GPS)

Коучинг для помощи с формулировкой OKR

Как проводить регулярные сверки

Программное обеспечение

Как оценить эффективность OKR

Как внедрить OKR

Цель внедрения OKR

Управляющий принцип компании

Как измерять прогресс и эффективность внедрения

Как, собственно, проводить стратсессию по внедрению OKR

Этапы внедрения OKR

Типичные ошибки

Оставить KPI-ное мышление

Использовать показатели, которые не понимаем, как считать

С голоду набросать себе пять целей и по пять метрик в каждой

Взять просто KPI и сделать более амбициозными

Не измерять движение по мере

Не менять OKR прямо в пути, если в них есть смысл

Писать OKR «за них» Переписывать OKR «после них, чтобы было правильно»

Внедрять сразу все и на всех через мотивацию

Островные OKR

Излишняя амбициозность. Торги по целям и метрикам

Итоги

Визитка автора

Отрывок из книги

С течением времени и приобретенным опытом ко мне пришло понимание, что невозможно управлять тем, что не измеряешь. Управление и принятие решений становятся все более похожими на попытки попасть пальцем в небо, если нет системы измерения. А в критические моменты начинают напоминать горящий дом, где люди, не понимая друг друга, начинают каждый спасать себя сам. Менеджеры проектов ненавидят продажников, продажники ненавидят проджектов. В результате чего ссоры, отрицание, гнев и торг между отделами негативно сказываются на всем проекте. Такие ситуации я наблюдал неоднократно. И каждый раз мы с командой находили верный путь к ее разрешению. Пройдя все эти этапы лично, обучив не один поток студентов и рассказав, как наладить систему измерения управления, я написал эту книгу.

Чаще всего, в такие «горящие» моменты, наблюдал, как начинают внедрять KPI или OKR, надеясь, что за краткий период времени это решит все проблемы и всем станет хорошо. Жаль, но когда вы ищете волшебника, то находите сказочника. Мечты о быстром результате вскоре превращаются в осознание того, что «девять женщин не в силах родить за месяц одного ребенка». Изменениям нужно время.

.....

Предположим, мы хотим попасть в Одессу. Цель понятна. Но мы не пишем, по какой дороге и откуда. Хотим ли попасть туда наземным транспортом, или допускаем мысль, что воспользуемся самолетом? Точно ли хотим доехать на машине или где-то пересесть на автобус? В случае OKR эти моменты не принципиальны. Главное ― цель, а как мы ее достигнем, ― жизнь покажет. «Жизнь покажет» ― это и есть езда. Вы едете на автомобиле, у вас впереди фары просвечивают достаточно четко, ― это ближайший квартал.

Предположим, мы планируем первый квартал 2020 года. Прописываем все Objective, метрики, KRы (от Key Results ― «ключевые результаты»). И примерно набрасываем, чем будем заниматься во втором квартале. При этом не прописываем третий и четвертый, потому что все будет меняться. Цель остается прежней – мы хотим попасть в Одессу, отдохнуть. Что за этот квартал уже можем сделать, чтобы достичь этой цели? Фиксируем это и работаем блоками.

.....