Оглавление
Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
Предисловие
Введение
Часть 1. Мертвая хватка
Глава 1. Уговоры
Поиск
Что могли сказать эксперты
Решение
Глава 2. Объявление
Встреча с командой IBM
Официальное назначение
Глава 3. «Питье из пожарного крана»
Приоритеты
Собрание акционеров
Глава 4. В поле
Щелчок, который услышал весь мир
Решение по мэйнфреймам
Первая конференция по вопросу стратегии
Собрание клиентов в Шантильи
Глава 5. Операция «Медвежья хватка»
Кончина комитета по управлению корпорацией
Встреча с отраслевыми экспертами
Финансы: быстрое падение
Отношения с прессой
Глава 6. Остановить утечку (и воздержаться от поспешного формирования видения)
Сохранение целостности компании
Изменение нашей экономической модели
Изменение методов ведения бизнеса
Продажа активов, не приносящих дохода, для увеличения потока наличности
Отказ от видения
Глава 7. Создание команды лидеров
Создание нового совета директоров
Связь с сотрудниками
Глава 8. Создание глобальной компании
Изменение организационной структуры
Разрушение владений
Глава 9. Воскрешение бренда
Один голос, одно агентство
Глава 10. Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда
Оплата по результатам работы
Владение акциями
Неприятная необходимость
Другие преобразования
Постскриптум: первый год подошел к концу
Глава 11. Опять на берегу
Часть 2. Стратегия
Глава 12. Краткая история IBM
Изобретение мэйнфрейма
Становление мэйнфреймов
Как возникала культура компании
Очередное крупное событие
Глава 13. Делаем крупные ставки
Их подлинные мотивы
Сервисная модель
Сетевая модель
Мир после эпохи персональных компьютеров
Глава 14. Услуги – ключ к интеграции
Формирование организационной структуры
На что же была сделана ставка
Будущее
Глава 15. Создание самой крупной компании – разработчика программного обеспечения
Неограненный бриллиант
После войны
Покупка Lotus
Глава 16. Открытие фирменного магазина
Исследования IBM
Начало
Глава 17. Выход из стека и сужение портфеля
Отказ от прикладных программ
IBM-сеть
Дилемма персональных компьютеров
Заблуждения, мифы и уроки
OS/2 – заблуждение о том, что лучшие технологии всегда выигрывают
Прикладные программы – миф о «контроле над клиентами»
Персональные компьютеры: вопросы без ответов
Глава 18. Возникновение е-бизнеса
Знакомство с «облаком»
Проект сетевой обработки данных
Налаживание диалога
Новая экономика «императора»
Глава 19. Размышления о стратегии
Часть 3. Культура
Глава 20. Корпоративная культура
Основные убеждения
Принятие вызова
Глава 21. Перевернутый мир
Клиент – на втором месте
Культура слова «нет»
Бюрократия, которая вредит
Жаргон IBM
Контролирующие процесс
Глава 22. Руководство на основе принципов
Пробуждение команды лидеров
Новая дорога для лидеров
Реализация
Заявление о нашем полете на Луну
Постоянное самообновление
Часть 4. Полученные уроки
Глава 23. Главное – знать (и любить) свой бизнес
«Эта трава зеленее»
«Нам нужно расти, поэтому давайте купим кого-нибудь»
Сфокусированные стратегии
Войны выигрываются умом
Хорошая стратегия: внимание к деталям
Трудности: распределение ресурсов
Выживают самые «толстые»
Глава 24. Исполнение: здесь стратегия заканчивается
Люди ценят, когда их контролируют
Процессы мирового уровня
Стратегическая ясность
Культура высоких результатов
Глава 25. Личное лидерство
Энтузиазм для всех
Постскриптум
Глава 26. Слоны все же могут танцевать
Слишком дорого, слишком медленно
Слишком далеко
Перераспределите властные полномочия
Оценивайте будущее, а не прошлое
Меньше говорите, больше делайте
Часть 5. Наблюдения
Глава 27. Отрасль
Глава 28. Система
Глава 29. Наблюдатели
Деловые СМИ
Меньше обещать и больше делать
Аналитики
Глава 30. Корпорации и общество
Реальные изменения
Глава 31. IBM: прощальный поклон
Приложения
Приложение А. Образцы переписки с сотрудниками
Письма кризисного периода
Письма о преобразовании культуры
Письма благодарности и признательности
Подача новостей
Приложение B. Будущее е-бизнеса
Уничтожение барьеров на пути к доступу
Упрощение работы с компьютерными системами
Объединение в сеть
Новая коммунальная служба
Внешние ограничители
Технологии – не основная проблема
Вызов лидерам
Приложение С. Финансовые результаты преобразования IBM
Отрывок из книги
Откровенно говоря, мысль написать книгу никогда не приходила мне в голову. Я не писатель. До сегодняшнего дня у меня не было ни времени, ни желания спокойно сидеть и размышлять о своей тридцатипятилетней работе. Мне не хватало терпения и выдержки для работы над книгой. К тому же на протяжении всей своей деловой жизни я остерегался высказываться на тему о том, как нужно управлять компаниями.
Кому в действительности нужны мои мысли? Сам я всегда много читал, но только не о бизнесе. Когда круглые сутки пропадаешь в офисе, дома уже не хочется читать о чьей-то бизнес-карьере.
.....
Важнее всего в моей речи на собрании были, пожалуй, комментарии относительно структуры и стратегии. В то время «теоретики» и владельцы IBM в один голос твердили, что компанию следует раздробить на мелкие независимые подразделения. Я сказал: «Может быть, это правильно, а может быть, и нет. Конечно, нам нужен децентрализованный, ориентированный на рынок процесс принятия решений. Но разве наша способность предлагать комплексные решения, всеобъемлющую поддержку не является уникальным преимуществом? Разве мы не можем, не теряя ее, продавать еще и индивидуальные продукты?» (Теперь-то мне ясно, что я сомневался в стратегии распыления компании еще до начала работы.)
Потом я говорил о силе духа. «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимулы. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам». Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. «У нас нет времени на выискивание причин проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».
.....
