Факторы выбора. Записки маркетолога

Оглавление

Любовь Лашкевич. Факторы выбора. Записки маркетолога

Предисловие

Глава 1. Покупатели. Какие они?

1.1. Приверженцы – спасение и камень на шее

1.2. Лояльные клиенты – лакомый кусочек, но…

1.3. Клиент-скидка и никаких Любовей

1.4. Самые критично настроенные и готовые указать на ваши недостатки. Кладезь информации и свежий бриз

Глава 2. Декларируемые факторы выбора

2.1. Формирование декларируемых факторов выбора, основанных на социальных моделях

2.2. Фактор выбора «цена»

Глава 3. Реальные факторы выбора

3.1. Удиви меня, и я буду с тобой

3.2. А все ли то качество, что им называется

3.3. Клиент, увы, любит обманываться

3.4. Улыбкой уже никого не удивишь

3.5. А есть у вас такое же, но в…

Глава 4. Построение последовательности факторов выбора

4.1. Что все-таки первее, яйцо или курица?

4.2. Вес имеет значение, вот только какой?

Глава 5. Прогнозирование изменений факторов выбора, или в каждой компании есть своя «Обезьянка»

5.1. Все меняется, даже если мы к этому не готовы

5.2. Лучше плыть в бурной реке, чем в застоявшейся луже

5.3. Изменяйся или…, ну, вы сами знаете

Заключение

Отрывок из книги

Почему клиент выберет именно наш товар? Вопрос, который часто звучит на планерках, стратегических сессиях и в процессе разработок программ продвижения товаров или услуг. Чаще всего ответом на этот вопрос служит перечень преимуществ товара в сравнении с конкурентами. Либо каких-то особых параметров товара, которыми гордится производитель или продавец.

– Наша одежда для детей отшивается из высококачественного материала, – гордо заявляет производитель одежды для самых маленьких.

.....

Когда доля «приверженцев» начинает приближаться к 40% от общего числа клиентов компании, представители других групп клиентов начнут реже и реже приходить. В то время как «приверженцы», наоборот, будут стремительно наращивать свое присутствие. Доля «приверженцев» в структуре клиентов будет расти за счет общего сокращения количества клиентов других групп. При этом оборот компании начнет замедлять показатели роста, а потом показывать отрицательную динамику. В итоге, достигнув 50%, «приверженцы» значительно сократят финансовые результаты компании путем выдавливания представителей других групп клиентов, которые, собственно, и делали выручку компании.

Зато «приверженцы» будут продолжать расширять «сарафанное радио», которое будет положительно работать, но уже только на самих себя, на представителей своей группы. В тоже время это «сарафанное радио» будет отрицательно работать на представителей других групп клиентов.

.....