Как принять правильное управленческое решение

Оглавление

Макс Базерман. Как принять правильное управленческое решение

Глава 1. Знакомьтесь: управленческие решения

Как устроено принятие решений

Режимы мышления: Система 1 и Система 2

Пределы человеческого внимания и рационального мышления

Введение в эвристики суждения

Эвристика доступности

Эвристика репрезентативности

Эвристика подтверждения

Эвристика аффекта

Что вас ждет в следующих главах

Глава 2. Излишняя самоуверенность

Королева предвзятостей

Мнимая точность

Переоценка собственных возможностей

Сверхуверенность

Несколько слов в пользу взвешенного принятия решений

Глава 3. Типичные формы предвзятости

Погрешности суждения, основанные на эвристике доступности

Искажение 1. Легкость вспоминания (зависит от яркости и свежести впечатлений)

Искажение 2. Извлечение из памяти (зависит от особенностей структуры памяти)

Искажения, основанные на эвристике репрезентативности

Искажение 3. Игнорирование базового уровня

Искажение 4. Игнорирование размера выборки

Искажение 5. Неверное понимание случайностей

Искажение 6. Регрессия к среднему

Искажение 7. Ошибка конъюнкции

Погрешности суждения, основанные на эвристике подтверждения

Искажение 8. Ловушка подтверждения

Искажение 9. Эффект якоря

Искажение 10. Ошибка связанных и несвязанных событий

Искажение 11. Ретроспективное искажение и «проклятие знания»

Выводы и комментарии

Глава 4. Ограниченная осведомленность

Слепота невнимания

Слепота к изменениям

Фокализм и иллюзия фокусировки

Ограниченная осведомленность в группах

Ограниченная осведомленность в стратегических задачах

Игра «Ультиматум» для шестерых

Парадокс Монти Холла

Приобретение компании

Как люди поступают в реальной жизни?

Аукционы

Другие случаи

Понимание ограничений осведомленности других людей

Выводы

Глава 5. Эффект фрейминга и инверсия предпочтений

Фрейминг и иррациональность совокупности решений

Нам нравится определенность – даже мнимая

Фрейминг и продажа страховок

Сколько бы вы заплатили?

Ценность, которую придает факт владения

Подсознательный учет

Компенсация или бонус?

Совместный/раздельный анализ и инверсия предпочтений

Выводы и заключение

Глава 6. Мотивация и эмоции

Когда эмоции и разум противостоят друг другу

Несколько «я»

Влияние фактора времени

Урегулирование внутреннего конфликта

Корыстная логика

Влияние эмоций на принимаемые решения

Примеры конкретных эмоций

Воспоминания, обусловленные настроением

Избегание разочарования

Выводы

Глава 7. Эскалация обязательств

Принцип односторонней эскалации

Принцип соревновательной эскалации

Почему происходит эскалация?

Искажения восприятия

Погрешности суждения

Стремление произвести впечатление

Соревновательная иррациональность

Выводы

Глава 8. Соображения справедливости и этики

Понимание справедливости

Когда следствия закона спроса и предложения кажутся несправедливыми

Когда мы противимся «несправедливым» ультиматумам

Когда нас волнует чужой успех

Искаженные последствия принципа равенства

Почему важно помнить о справедливости

Ограниченная этичность

Присваивание достижений

Внутригрупповой фаворитизм

Неявные установки

Косвенно неэтичное поведение

Когда ценности кажутся священными

Психологические аспекты конфликта интересов

Заключение

Глава 9. Типичные ошибки инвесторов

Психологические аспекты инвестиционных ошибок

Излишняя самоуверенность заставляет торговать активнее

Оптимизм касательно инвестиционных решений

Убеждение, что случайности не случайны

Эффект якоря, статус-кво и прокрастинация

Теория перспектив, продажа выросших бумаг и удерживание падающих

Активный трейдинг

Что делать

Определите свои инвестиционные цели

Почему движения фондового рынка так трудно предугадать?

Как вынести пользу из этой главы

Глава 10. Рациональные решения в контексте переговоров

Взгляд на переговоры с точки зрения теории принятия решений

Если соглашение не достигнуто

Интересы сторон

Выводы

Получение выгоды в переговорах

Создание ценности в переговорах

Пример создания ценности: Кэмп-Дэвидские соглашения 1978 г

Создание ценности путем компромисса

Создание ценности посредством условий

Выводы

Инструментарий для создания ценности

1. Стройте доверительные отношения и делитесь информацией

2. Задавайте вопросы

3. Раскрывайте информацию стратегически

4. Обсуждайте ряд вопросов одновременно

5. Выдвигайте несколько предложений сразу

6. Ищите возможности для дополнительного соглашения

Выводы

Итоги и обсуждение

Глава 11. Суждение участника переговоров

Ложное убеждение в неизменности размера общего пирога

Фрейминг в суждениях переговорщика

Нерациональное усиление конфликта

Переоценка собственной значимости

Корыстные предубеждения

Эффекты якоря

Выводы

Глава 12. Совершенствуем процесс принятия решений

Тактика 1. Использование инструментов анализа решений

Что такое линейная модель

Почему линейные модели приводят к более качественным решениям

Почему мы противимся линейным моделям

Совершенствуем порядок приема в аспирантуру

Улучшаем кадровые решения

Тактика 2. Наработка профессионализма

Тактика 3. Освобождение от предубеждений

«Разморозка»

Переформирование привычек мышления

Кристаллизация новой структуры суждения

Тактика 4. Рассуждение по аналогии

Тактика 5. Взгляд со стороны

Тактика 6. Умение видеть погрешности суждений у других людей

Тактика 7. Побуждение людей к более взвешенным и этичным поступкам

Заключение

Литература

Рекомендуем книги по теме

Отрывок из книги

Человеческий мозг весит всего полтора килограмма, а какая в нем невероятная мощь! Мы не задумываясь решаем труднейшие даже для самых современных компьютеров и роботов задачи – будь то распознавание лиц или ловля мяча.

Большинство людей понятия не имеют, как их мозгу удается выполнять столь сложные действия, – не помогают ни самоанализ, ни жизненный опыт. Казалось бы, зачем нам руководство к пользованию собственным разумом? Однако непонимание того, как работает наш мозг, может приводить к серьезным последствиям. Дело в том, что мы не знаем, когда когнитивные процессы, которые обычно служат нам верой и правдой, могут завести нас в тупик или отправить по ложному следу.

.....

Эвристики предоставляют руководителям и другим специалистам простой механизм работы в сложной обстановке. Но полагаться на них чревато неприятностями – в основном потому, что чаще всего люди не понимают, что принятые ими решения не стали результатом логического анализа, а были подсказаны той или иной эвристикой. Нередко мы применяем эвристические рассуждения в неподходящих для этого ситуациях, и это сбивает нас с курса. Только сознавая потенциальный ущерб от использования «правила большого пальца», руководитель способен осмысленно решать, когда и как ими пользоваться, избегая проблемных эвристик.

Эвристики весьма разнообразны. Игрок в покер следует эвристике «никогда не рассчитывай на внутренний стрит»[1]. Ипотечный банкир использует эвристику «нельзя тратить на платеж за жилье более 35 % дохода». В этой книге мы займемся более общими эвристиками, которыми пользуются практически все. Это четыре основные эвристики:

.....