Оглавление
Marco Albrecht. Wenn Fische plötzlich fliegen lernen
Impressum
Kapitel 4. Firmeneigene Start-ups. Die Old Economy mit ihrem Takt- und Bandsystem verliert an Bedeutung, sie wird durch agile und modulare Produktionsmodule und Prozesse ersetzt – siehe aktuell die Automotive-Industrie, die auf einer Linie Verbrennungsmotoren und E-Mobilität produzieren will, ja muss, um weiter wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Produktionssysteme 4.0 sind geprägt durch geringe Durchlaufzeiten, kaum Rüstzeiten, flexible Modulfertigungen, auf denen „jedes“ Produkt gefertigt werden kann. Papierlose Fertigungsaufträge, intralogistische Prozesse, Materialversorgung der Produktion per Knopfdruck, automatisierte und transparente Prozesse sowie keine ungeplanten Stillstände und Störungen durch Materialengpässe. Auch wenn es am Ende des Tages doch nur ein Papiertaschentuch mit etwas Kamille oder Aloe Vera bleibt, ohne disruptive Innovation, dann aber bitte mit dem besten Profit, den es nur gibt, dank einer schlanken und agilen Produktion. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin … es einfach getan zu haben. Doch woran hapert es bei den meisten im Unternehmen, es nicht einfach zu tun? Es ist eben so, ein Team braucht auch immer einen Leader/Trainer/Mentor, insbesondere in Zeiten der Unstimmigkeiten und Unsicherheiten. Die, die das Team wieder auf den Wachstumspfad zurückführen, an die Aufgabe erinnern, an den Teamspirit, pragmatische Lösungen zu finden und keine detailverliebten Nichtigkeiten und Persönlichkeiten. Sag nicht, warum es nicht geht, mach dir lieber Gedanken, was wir brauchen, damit es gehen kann. Schubladendenken ist von gestern, ebenso zu glauben, die Herausforderung „Wettbewerbsfähigkeit Zukunft“ und mit ihr die Digitalisierung seien nur von einer (IT-)Abteilung zu meistern. „Höher. Schneller. Weiter. Geht nicht endlos, aber anders, ja, anders geht immer“ Und plötzlich sind sie da, die firmeneigenen Start-ups, die Entwicklungszentren mit Lounge-Ecken, Tischkickern und Outdoor-Treffpunkten. Nicht harte Business-Cases stehen im Mittelpunkt mit Umsatzzielen und Break-even-Erwartungen, sondern Geschäftsideen, die einfach und smart umgesetzt werden können, Produktvariationen, die keine großen Investitionen schlucken, Produkte, die jeder will, und letztendlich Innovationen, die Zukunft (ver)sichern oder mehr Rentabilität durch Flexibilität und schlanke Prozesse. Start-ups entstehen, sie leben eine Strategie, sie beginnen mit dem KVP – der stillen Revolution, aber nicht im kleinen Kämmerlein, sondern sie nutzen das gesamte Unternehmensnetzwerk. Sie sind Freidenker und Interviewer, sie atmen den Geist der Entdecker, Pioniere und Erfinder. Hallo Marco Polo, Columbus, da Vinci, Einstein und Co. Sie sind offen, beweglich und leben vom ständigen Austausch mit Kollegen und Kolleginnen, um von deren Wissen, Ideen und Nöten zu profitieren. Nicht aber um sich selbst zu profilieren, sondern dieses in die Gruppe zu tragen, um so die Innovationskultur zu fördern. Der aktive Austausch, das „Mit-Teilen“ des eigenen Ichs, bedarf jedoch der Anreizsysteme und Rückendeckung, welche das spätere Ergebnis der Gruppe in den Vordergrund stellen. Keine Restriktionen, keine Neidkulturen, sondern Fusionen und Symbiosen, wovon alle später partizipieren. Eine Blackbox der Neuzeit, offen für jedermann. Solch ein Freibrief beinhaltet aber auch Gefahren, denn Streitigkeiten über die Ebenen hinaus oder Verlustängste, Abrechnungsszenarien sind klar zu unterbinden und selbst auferlegte Regularien für alle bindend. Respekt ist keine Eigenschaft, Respekt ist ein Verhalten. Es geht nicht um den Einzelnen, es geht um einen digitalen Transformationsplan – eine stille Revolution für die fünfte industrielle Generation, wo man nicht vom Markt verdrängt wird, schon gar nicht als Traditionsmarke. Es geht um den Teamspirit, die Mannschaft als Ganzes, die das Ziel vor Augen hat, als Gewinner vom Platz zu gehen. Wo der Trainer die Taktik vorgibt, aber auch den Freiraum lässt, das Spiel sich selbst zu gestalten gemäß den aktuellen Gegebenheiten. Wo das Management vollstes Vertrauen in Trainer und Spieler setzt, den finanziellen Rahmen gibt, um zu investieren, zu probieren, den Raum, die Strategie zu entwickeln und Spieler und Trainer eine Mannschaft werden zu lassen. Wo letztendlich konditionell Ausdauer trainiert und Taktikdenken gelernt wird. Woche für Woche aufs Neue, um an dem gesteckten Ziel (Marktführer, Produktneuheit, Rentabilität, Zukunft) festzuhalten und dafür kontinuierlich zu arbeiten. Trainieren heißt konditionieren. Lernen heißt verstehen. Was nun fehlt, sind die Macher und nicht zwingend die Strategen, zu oft dominiert noch der Wille, die Hundert-Prozent-Lösung etablieren zu wollen und alles nur von der theoretischen Seite zu sehen anstatt von der pragmatischen. Warum die Angst vor zunächst Stand-alone-Lösungen? Der Big Bang mit integrierten Workflows in eine ganzheitliche Digitalstrategie, von der Personalabteilung über den Vertrieb zur Forschung und Entwicklung, vom Einkauf und Supply Management bis hin zur Lean Production, d. h. von heut auf morgen fit zu sein für die zukünftigen Herausforderungen und das mit dem höchstmöglichen Benefit, geht zunächst nicht ohne Stand-alone-Lösungen, die Leuchtturmprojekte, die Best Practice. Die Automobilhersteller dieser Welt produzieren auch nicht aus dem Stand ein neues Modell, ohne vorher die Teststrecken und Prüfgelände hoch- und runtergefahren zu sein mit Tausenden von Kilometern. Sicher, mit der Einführung eines neuen ERP-Systems kann es schon mal diese Vernetzung geben, auch dass Dame Pepper mit Schweißroboter Fred kommuniziert. Doch wie viel Jahre will man sich für die Auswahl der richtigen Mittel und Wege der Struktur-Digitalisierung geben und wie viel Jahre der Integration mit etlichen fremden Philosophen, bis die neue Philosophie „angekommen“ ist? Pragmatisch anstatt statisch. Das bedeutet, das Innovationsteam (die Mannschaft) mit dem Leader (Trainer) probiert mit kleinem Budget viele neue Ideen (Taktiken) aus, implementiert Stand-alone-Lösungen (Standardsituationen) und reflektiert diese anschließend bewusst (im Kadergespräch), um so die eine oder andere Idee (Spielsituation) wieder zu verwerfen, weil wichtige Bestandteile (Spieler) oder Prozesse (Spielzüge) noch fehlen. Es werden kontinuierlich Prozesse, Szenarien und Prototypen gebaut, die schnell und einfach implementiert werden können. Ein Team aus internen erfahrenen und fachlichen Personen, unterstützt durch Anforderer, Entwickler und Testpiloten (jung oder alt) sitzen zusammen in einem Raum, legen selbst ihre Absichtserklärung und dessen Regeln fest und starten mit dem „Mit-Teilen“, um die Lösung zeitnah zu etablieren. So entsteht visuell viel Neues, aber auch in der Realität, Räume für Kommunikation, Austausch und Entwicklung, eine Plattform für Innovationen, für moderne Produkte oder rentable Prozesse. Dies ist die Herausforderung, die Kompetenzen des Einzelnen so zu integrieren und zu vernetzen, dass ein Nutzen für jeden Beteiligten und letztendlich für das Unternehmen selbst entsteht. Das ist wahre Wertschöpfung auf allen Ebenen. Das sind menschliche Kompetenzzentren. Und das ist unser Innovationsteam, unsere Helden in Schwarz-Weiß: Die Produktmanager (Abwehr) aus Forschung & Entwicklung, sie müssen ständig prüfen, welche Produkte und Services gut in der Zukunft beim Kunden ankommen, welche entsprechend aus dem Portfolio genommen werden müssen, welche technischen Raffinessen es zu lösen gilt. Die Arbeitsvorbereitung (Mittelfeld) muss die Produktionsabläufe so anpassen, dass die neuen Vorgaben so kostengünstig und zeitnah wie möglich umgesetzt werden können. Der Einkauf (Trainerteam) muss zur rechten Zeit, am rechten Ort, in der richtigen Art und Weise die Bedarfe zur Verfügung stellen. Kostengünstig und risikominimiert, selbstredend, denn im Einkauf liegt der Gewinn. Die Personalabteilung (Medizinische Abteilung) muss zusehen, dass alle im Boot sitzen, fit sind und auch die Fähigkeiten besitzen, den Anforderungen von morgen gerecht zu werden. Das Marketing (PR-Abteilung) bringt das Team in Position, sie schaffen die Aufmerksamkeit bei den Kunden (Fans) und Lieferanten (Sponsoren), um die Begeisterung zu wecken. Und last but not least, der Vertrieb (der Sturm), der diese neuen und innovativen Produkte an den Markt bringen muss, gewinnbringend selbstverständlich und gefördert durch die pfiffigsten Marketing-Ideen, die es je gab. Manchmal ist ein rotes Gummibärchen eben doch mehr viel mehr wie nur ein Gummibärchen. Diese gelebte Innovationskultur schließt die Schaffung von Kreativzonen in Büros mit ein, den Aufbau offener Strukturen, wo es keine Schreibtischformationen mehr gibt, sondern mitarbeitereigene Diskussionsrunden, „Round Tables“, wo Rang und Name keine Rolle spielen. Out-of-the-box-Denker – die Unternehmensleitung muss identifizieren, wer bereitwillig ist in diese neue Welt abzuheben. Wer hat die Fähigkeiten, die persönlichen Ressourcen so weiterzuentwickeln, dass das „Fliegen“ möglich ist und Spaß macht? Was müssten das für Individuen sein:
Kapitel 6. IT-Sicherheit und Datenschutz. Trotz aller Euphorie und dem Willen der Veränderung durch den Menschen muss im Rahmen der Digitalisierung auch dieses Thema angesprochen werden. In diesem Zusammenhang kann man nur auf die Sicherheitsexperten und Datenschutzbeauftragten verwiesen werden, die sich tagtäglich diesem Thema widmen und auf dem neuesten Stand halten. Denn es geht nicht nur allein um das unerlaubte Abgreifen und Manipulieren von Daten – ein Ausfall des ERP-Systems kann teuer werden, sondern auch um die Persönlichkeitsrechte von Kunden, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, Dienstleistern und Partnern im Zeitalter der DSGVO – Datenschutz-Grundverordnung. Datenschutzbehörden können bei Verstößen gegen die geltende Verordnung hohe Geldbußen verhängen, dazu können dann noch Schadensersatzforderungen von den Geschädigten kommen
Je nach Art, Größe und Branche der Unternehmen gelten unterschiedliche Mindestanforderungen. Grundsätzlich gibt es aber folgende Übersicht zu beachten:
Quellen und weiterführende Informationen zur IT-Sicherheit und Datenschutz sind auch abrufbar unter:
Kapitel 7. Aller Anfang ist ja bekanntermaßen schwer, und dieses Buch soll ja auch als kleine Handlungshilfe funktionieren, um also das erste Feuer des neuen Teamspirits zu entfachen. Hier ein paar praktische Techniken, Hilfsmittel und Methoden, um die neu gewonnene „Freiheit“ ins Leben zu rufen. Methoden der Zusammenarbeit. Brainstorming – der Klassiker. Brainstorming ist eine von Alex F. Osborn 1939 entwickelte und von Charles Hutchison Clark modifizierte Methode zur Ideenfindung die die Erzeugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördern soll. Er benannte sie nach der Idee dieser Methode, nämlich using the brain to storm a problem (wörtlich: „das Gehirn verwenden zum Sturm auf ein Problem“) Quelle Wikipedia. Mindmapping. Eine Mindmap (mind map; auch: Gedankenlandkarte, Gedächtnislandkarte) beschreibt eine von Tony Buzan geprägte kognitive Technik, die man z. B. zum Erschließen und visuellen Darstellen eines Themengebietes, zum Planen oder für Mitschriften nutzen kann. Hierbei soll das Prinzip der Assoziation helfen, Gedanken frei zu entfalten und die Fähigkeit des Gehirns zur Kategorienbildungzu nutzen. Die Mindmap wird nach bestimmten Regeln erstellt und gelesen. Den Prozess bzw. das Themengebiet bzw. die Technik bezeichnet man als Mindmapping. Quelle Wikipedia. Walt-Disney-Methode. Die Walt-Disney-Methode (auch Walt-Disney-Strategie genannt; im englischen Sprachraum Disney method) ist eine Kreativitätsmethode auf Basis eines Rollenspiels bei dem eine oder mehrere Personen ein Problem aus drei Blickwinkeln betrachten und diskutieren
Die Methode kann sowohl von Einzelpersonen als auch von Gruppen angewendet werden. Sie ist besonders hilfreich, wenn es darum geht, Ziele und Visionen zu konkretisieren und alltagstauglich zu gestalten. Quelle Wikipedia. Business Model Canvas. Die Key-Account-Managements und die kundenbezogenen Strategien lassen sich mithilfe des in Bezug setzen und anschaulich visualisieren. Dies ist ein Konzept, um ein Geschäftsmodell zu beschreiben und zu überarbeiten. Über eine Betrachtung der wesentlichen Bausteine kann eine Unternehmensstrategie entwickelt werden. Dieses Model ist aus neun Bausteinen aufgebaut, bei der auf der einen Seite die Kunden, auf der anderen Seite die Partner dargestellt werden. Das Konzept des Business Model Canvas ist die Grundlage für das, wobei sich jedoch die einzelnen Bausteine der Methoden unterscheiden. Quelle Wikipedia. Design Thinking. Design Thinking basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher in einem die Kreativität fördernden Umfeld zusammenarbeiten, gemeinsam eine Fragestellung entwickeln, die berücksichtigen und dann Konzepte entwickeln, die mehrfach geprüft werden. Das Verfahren orientiert sich an der, die als eine Kombination aus Verstehen, Beobachtung, Ideenfindung, Verfeinerung, Ausführung und Lernen verstanden wird. Nach einem anderen Verständnis bedeutet Design Thinking „any process that applies the methods of industrial designers to problems beyond how a product should look“ („jeder Prozess, der die Methoden von Industriedesignern auf Probleme anwendet, die über das Aussehen eines Produkts hinausgehen“) Design Thinking bedeutet:
Quelle: Mittelstand 4.0 – Agentur Kommunikation: Man nehme Rezepte für den digitalen Handel. AI – positives Denken. Appreciative Inquiry (AI) wurde 1987 von dem US-Amerikaner David Cooperrider entwickelt. Seine These war: Suche und erkunde in verschiedenen Situationen nur das Positive, um so dich selbst und andere im ersten Schritt zu motivieren. Die erste Idee: Jeder Mensch verfügt über unerkannte und unentdeckte Potenziale, die es zu entdecken gibt – der Rohdiamant. Zweitens: Gruppen richten ihr Tun und ihre Denkweise an einem gemeinsamen Ziel aus. Durch diesen Gleichklang werden nachhaltige Veränderungen herbeigeführt, und jeder Teilnehmer kann seine Stärken gewinnbringend einbringen. Open Space – Raum für neue Ideen. Das Open-Space- oder auch Round-Table-Prinzip bietet den Raum, wo alle Teilnehmer gleichgestellt sind im Sinne des Artus-Ritter-Prinzips. Hier können Fragestellungen offen diskutiert werden, und die selbst organisierten Arbeitsgruppen entwickeln spezifische Lösungsansätze aus ihrem persönlichen Know-how heraus. Aufbruchsstimmung und Gemeinschaftsgeist, im Teamspirit die Aufgaben zu lösen, bilden den Reiz der Zusammenarbeit aus. Quelle: Mittelstand 4.0 – Agentur Kommunikation: Man nehme Rezepte für den digitalen Handel. Sechs-Hüte-Methode – Perspektivenwechsel. Das Sechs-Hüte-Prinzip ist ein Rollenwechsel, wo jeder Hut eine bestimmte Denkweise charakterisiert und verkörpert. So entstehen verschiedene Blickwinkel auf ein Problem, welche unterschiedliche Argumentationen mit sich bringen und Wahrnehmungen zugunsten einer sachlichen Positionierung, da die Rollen getauscht werden. Mögliche Rollen (vereinfacht) dargestellt, könnten dann sein:
Kapitel 8. Fazit. Um nun den Startschuss zu geben, bedarf es zunächst der Grundlagenerfassung: Wo stehe ich überhaupt, und wo will ich hin? Grundlagen, z. B. in der KUNDENKOMMUNIKATION: Wie sind die Produktanforderungen, wie laufen die Bestellungen, die Liefer-, Vertrags- oder Preisvereinbarungen? Können die Kunden mit uns chatten, 24 Stunden, 7 Tage die Woche über den Shop einkaufen oder sich informieren? Haben wir Anwendervideos, welche die telefonischen Nachfragen reduzieren? Wo und wie kann der Kunde Reklamationen anmelden? Und wie digital ist meine LOGISTIKKETTE? Der Einkauf, Transport, die Lagerung und Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Meine EDV-Systeme, haben wir optimal genutzte Schnittstellen zu den Geschäftspartnern, zu den Zulieferern? Haben wir Einblick in das gesamte Bestandsmanagement – standortübergreifend? Ab wann melden sich die Alarmglocken bei Risikobeständen? Wie digital bin ich eigentlich bei meinen INTERNEN PROZESSEN? Von der Bestellung bis hin zur Rechnungsstellung, vom Dokumentenmanagement bis zu den Human Resources und vom Zugang der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen am Werkstor bis zum Zugriff auf sensible Daten rund um das Unternehmen und dessen Kunden und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Dazu, wie ist meine INFRASTRUKTUR digitalisiert? Arbeiten in Zeiten von 4.0 bedeutet Flexibilität und Mobilität. Über sichere Verbindungen sollen Mitarbeiter auf das Unternehmensnetzwerk von überall zugreifen können, um Zeit zu sparen und Ressourcen zu schonen. Wie sicher bin ich mit meinem COMPLIANCE-KONZEPT? Das bedeutet, die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und betriebsinternen Regelwerken. Ist meine PRODUKTION auf 4.0 ein- bzw. umgestellt? Habe ich die notwendige Infrastruktur schon in den Hallen, die Leitungen, die Absicherungen? Mit dem „Internet der Dinge“ (IOT) können schneller große Datenmengen ausgewertet, automatisiert und weiterverarbeitet werden. Individualisierte Waren lassen sich so kostengünstig herstellen und besser vermarkten. Aus dieser Frage-Thematik heraus ergeben sich somit folgende Checklisten. Checkliste – Minimalanforderung. WAS HABE ICH? Ermittlung des Ist-Zustandes. WAS WILL ICH? Definition der Digitalisierungsziele, je präziser, desto besser. WAS BRAUCHE ICH? Erfassen der technischen und personellen Voraussetzungen. WIE WILL ICH ES ERREICHEN? Beschreibung der konkreten Umsetzungsmaßnahmen. WAS KOSTET ES MICH? Ermittlung von finanziellen Bedarfen und Fördermöglichkeiten. Checkliste – Grundlagenerfassung. EVOLUTIONSSTATUS. Wo stehe ich?
SITUATION im ERP/WWS/CRM/SRM
VISION DIGITALISIERUNG
TRANSFORMATION
FINANZIERUNG
Checkliste – Detailfragen
Auszüge aus: Mittelstand 4.0 – Agentur Kommunikation: Man nehme Rezepte für den digitalen Handel. Quick-Check Industrie 4.0. Aufwand reduzieren
Flexibilität erhöhen
Transparenz schaffen
Attraktivität steigern
Kundenzufriedenheit
Quelle: Mittelstand 4.0 – Agentur Kommunikation: Man nehme Rezepte für den digitalen Handel. Transitionsmodell. PHASE 1: Der Abschluss. Jede Transition beginnt mit einem Abschluss: Alte Regeln und Prozesse werden durch neue ersetzt. In dieser ersten Phase müssen sich Betroffene von eingeübten Verhaltensweisen lösen und den Verlust von Bekanntem bewältigen. Nur so entsteht die Bereitschaft, sich für Neues zu öffnen. Emotional reagieren die Beteiligten häufig mit Wut, Trauer, Angst oder Verwirrung, die keinesfalls als mangelnde Arbeitsmoral oder Widerstand missverstanden werden dürfen. Hier geht es vor allem darum, den aktuellen Status quo genauestens zu betrachten. Wie wurden einzelne Aufgaben bis dato bewältigt? Welche Abläufe funktionierten gut? Wo gibt es Nachbesserungsbedarf? PHASE 2: Die neutrale Zone. Die zweite Phase beschreibt ein psychologisches Niemandsland, das oftmals mit Zweifeln, Verwirrung und Unsicherheit einhergeht und unstrukturiert zum Misserfolg des gesamten Veränderungsprojektes führen kann. Die äußerlichen Veränderungen beginnen nun spürbar zu greifen. Gleichzeitig benötigen die Betroffenen Zeit, um sich an Neues zu gewöhnen und Ungewohntes anzunehmen. Was konkret muss ich verändern? Welche neuen technischen Infrastrukturen muss ich bedienen? Ist mein Team ausreichend vorbereitet und ausgebildet? Welche konkreten Handlungsbedarfe müssen definiert werden? Nicht selten führen solche Fragen zu erhöhten Krankenständen und einer wachsenden Personalfluktuation und sorgen für hohe Fehlerquoten und eine insgesamt sinkende Produktivität. Die neutrale Zone gilt zu Recht als die schwierigste Phase eines Veränderungsprozesses und benötigt eine starke Führung und enge Begleitung der Mitarbeiter. Was bedeutet die Digitalisierung für meinen konkreten Arbeitsalltag? Welche Chancen eröffnen sich für mich persönlich und für das gesamte Unternehmen? Welche Ziele können und wollen wir auf welchem Weg erreichen? Erst, wenn für jeden klar erkennbar ist, auf welcher Grundlage und unter welchen Voraussetzungen der Wandel vollzogen werden kann, erfolgt der nächste Schritt. PHASE 3: Der Neuanfang. Äußere Rahmenbedingungen können geplant, strukturiert und bei Bedarf flexibel angepasst werden. Der psychologische Neuanfang, der die dritte Transitionsphase markiert, verläuft dagegen selten nach Zeitplan und wird vor allem von den Akteuren selbst bestimmt. Dabei geht es mitnichten nur um die Akzeptanz technologischer Innovationen, sondern um eine grundsätzlich positive Haltung gegenüber sich beständig verändernden Werten und Normen. Trotz vielfältiger Chancen und neuer Impulse reagieren viele Menschen äußerst skeptisch auf solche Neuanfänge. Erinnerungen an bereits misslungene Aufbrüche können dabei eine ebenso große Rolle spielen wie die Einsicht, dass die neuen Entwicklungen unumkehrbar sind. Die innere Transition kann aber erst dann erfolgreich abgeschlossen werden, wenn realisierte Veränderungen den ursprünglichen Zielen entsprechen und erste Erfolge sichtbar werden. Quelle: Mittelstand 4.0 – Agentur Kommunikation: Man nehme Rezepte für den digitalen Handel. Online-Kommunikation. Wie schaffe ich es, dass unter der Vielzahl von Anbietern im World Wide Web gerade meine Produkte und Leistungen herausstechen: Grob skizziert in 6 Arbeitsschritten zum Erfolg. 1. Das ist mein Unternehmen. Dank Internet und sozialen Medien können Sie jederzeit den Auftritt Ihres eigenen Unternehmens mit den Präsentationen anderer Anbieter vergleichen. Lassen Sie Google und Co. einfach mal arbeiten, und suchen Sie Antworten auf einige grundsätzliche Fragen. Zum Beispiel:
2. Das sind meine Kunden. Um eine gute Kommunikationsstrategie entwickeln zu können, sollten Sie genau wissen, an wen sie sich richten soll. Geht es in erster Linie um Ihre Endkunden oder auch um Partner, Verbände, politische Gremien oder andere Multiplikatoren? Wenn Sie wissen, wen Sie ansprechen möchten, sollten Sie die ausgewählten Zielgruppen sorgfältig unter die Lupe nehmen, um zu verstehen, wie sie „ticken“ und welche Ansprüche sie haben. Auch hier helfen einige einfache Fragen:
3. Das können wir. Denken Sie intensiv darüber nach, was Ihr Unternehmen auszeichnet und was Sie besser, anders oder auch nur günstiger als alle anderen können. Finden Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal, indem Sie die folgenden Fragen ehrlich beantworten:
4. Da wollen wir hin. Überlegen Sie genau, wohin Ihre Kommunikationsaktivitäten führen sollen. Mehr Bekanntheit, mehr Präsenz oder mehr Umsatz sind willfährige Wünsche, die jeden bewegen – allein dafür lohnt der Aufwand nicht. Bemühen Sie sich, Ihre Ansprüche und Ziele so präzise wie möglich zu formulieren. Zum Beispiel mit den Fragen:
Kapitel 9. Förderprogramme und Partner. Manchmal liegt das Gute doch so nah und warum das Rad neu erfinden? Mittlerweile gibt es Unterstützung und zahlreiche Förderprogramme, um die gewaltige Aufgabe bei den digitalisierten Geschäftsprozessen, die digitale Markterschließung als auch die IT-Sicherheit zu bewältigen. Ein paar seien hier erwähnt (Stand Sept. 2019):
https://www.innovation-beratung-foerderung.de
https://www.kompetenzzentrum-kommunikation.de/
https://www.mittelstand-digital.de
https://www.bmwi.de
https://www.kfw.de/
