Оглавление
Марина Перескокова. Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой
Введение
Вы стали руководителем
1. Осознаем, чего теперь от вас ждут. Работа команды важнее личных достижений
2. Расстановка приоритетовв задачах руководителя
3. Потеря компетенциии синдром самозванца
4. Что делать, если сотрудникиумнее вас
5. У вас больше нет четкого решения (раздел о том, что никто не подскажет, как правильно)
6. Важные навыки руководителя. Как подготовиться к новой роли
Вы и начальство
1. Вспотел – доложи начальству. Прозрачная коммуникация с начальством: сроки, возможности, факапы
2. Учимся думать в терминах бизнеса
3. Проясняй до конца
Вы и команда
1. Пара слов о культуре работы. Вы на стороне команды или бизнеса?
2. Играем вдолгую. Цена текучести кадров
3. Стиль управления: подстраиваемся под людей
4 «Не осьминожка». Учимся делегировать
5. Передача ответственности и право на ошибку
6. Микроменеджмент. Бьем себя по рукам
7. Ответственность за успех и за провал
8. Защищаем подчиненных
9. Выжимаем «плюшки» из корпорации
10. Авторитет и способы его заработать
Работа с индивидуальностью
1. Как и когда разговаривать с подчиненными
2. Не ждите, что человек изменится. Управляем сильными сторонами
3. Ставим прозрачные цели и критерии повышения
4 «Работа за фантики». Почему мотивация – это больше, чем зарплата
5. Рабочие наркотики. Создаем зависимость от успеха
6. Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать
7. Рост подчиненных: думаем на два шага вперед
8. Мотивация людей в «черные дни»: заполняем дыры
9. Обратная связь. Как и зачем хвалить
10. Зачем ругать, если не хочется? Конструктивная критика
11. Увольнения. Когда стоит держать за штаны
12. Увольнения. Когда пора прощаться
13. Увольнения. Как провести беседу
14. Наем сотрудника. На что смотреть
15. Добываем рекомендации
16. Выращивание руководителей. Зачем это делать
17. Выращивание руководителей. Кто нам подойдет и как проверить
18. Выращивание руководителей. Почему нельзя передать права понарошку
Создаем слаженную команду
1. Мотивация специалиста: легкие, комфортные и хардкорные задачи
2. Комплектуем сбалансированную команду
3. Когда и зачем вам нужны стажеры (и когда не нужны)
4. Bus factor и рассеивание зоны ответственности: все про всё vs узкая специализация
5. Наращивание команды: если возможно, двигаемся постепенно
6. Конфликтный человек в команде: почему миролюбие дороже профессионализма
7. Работа со звездами
8. Сроки и прессинг
9 «На обед строго вместе». Неформальное общение и его роль в команде
10. Практические советы по проведению тимбилдингов
Забота как часть работы
1. Здоровье команды и ее частей – здоровье вашего проекта
2. «Не моя ответственность»
3. Идеальное рабочее место
Целеполагание
1. Ведем прицельный огонь
2. Цели бизнеса vs цели команды
3. Просветительская роль тимлида
4. За одного вовлеченного двух аутсорсеров дают
Секреты творческой атмосферы
1. Доверие
2. Заставляем людей быть вежливыми
3 «Мозговой штурм» и другие методы креативного мышления
4. Бережем людей, предлагающих идеи
5. Пусть у каждого будет голос
6. Сменим декорации
Работа с распределенной командой
1. Что самое страшное в распределенной команде
2. Мысли о комплектации команды, не работающей в одном офисе
3. Каких сотрудников можно брать на удаленку
4. Подумайте о технологиях и способах общения
5. Что можно сделать, чтобы удаленная команда сработалась
Чек-лист начинающего руководителя
Субъективный список полезных книг
Послесловие и благодарности
Отрывок из книги
Быть руководителем непросто. И дело не в том, что работа руководителя какая-то особенно сложная. Дело в том, что нас нигде не учат, как быть хорошим руководителем. Типичный путь человека в IT – стать высококлассным специалистом, а потом получить в распоряжение собственную команду. Из успешного специалиста-интроверта нужно чудесным образом превратиться в харизматичного лидера команды, умеющего работать с людьми.
Я проработала в IT больше десяти лет, семь из них на позиции руководителя. Мне нравится руководить людьми (я вообще на удивление люблю людей), но все семь лет я постоянно училась решать те или другие управленческие проблемы. Едва мне доверили руководство небольшой командой, меня отправили на тренинг для начинающих руководителей. Я не знаю, был этот тренинг полезен или нет. Может, без него было бы совсем сложно. Но самые ценные советы я получала не из тренингов по эффективному управлению, а от людей, которые уже прошли похожий путь, – мне помогали советы знакомых руководителей и книги соответствующей тематики.
.....
А вот что на самом деле имеет место, так это то, что вы не можете изучать предметные области, нужные для работы, так же хорошо, как ваши сотрудники. Причем ввязываться в эту гонку – заведомо проигрышная затея. Простая математика: вот сидите вы, думающий о своих задачах, задачах группы, ходите на встречи и общаетесь с заказчиками, а вот рядом с вами – свободный от этой чепухи сотрудник. У сотрудника при прочих равных условиях банально больше времени и ресурсов для изучения новой области, чем у вас. Даже если вы в целом крутой специалист, все равно в каких-то деталях ваш сотрудник будет разбираться лучше (если только у вас не команда стажеров, которых вы героически пестуете). Сохранять абсолютное техническое превосходство можно, только если у вас совсем небольшая команда – из двух или трех человек.
Так что секрет успеха – уметь быстро изучать базовые принципы, отличать, что можно отнести к фундаментальным знаниям, а что – к моде (бедные разработчики фронтенда тут могут многое поведать о перемене главной парадигмы разработки). Учитесь выделять главное и тратить время на понимание и изучение действительно важных вещей.
.....
