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Mario José Krieger. Planeamiento Estratégico
AUTORES
PRESENTACIÓN
CAPÍTULO I. Enfoques contemporáneos para los procesos de planificación
Reflexiones preliminares
a) Variaciones conceptuales acerca del planeamiento
b) La capacidad de pensamiento para mejorar el planeamiento
c) El lenguaje del Planeamiento Estratégico y un modelo metodológico para viabilizar el proceso de planeamiento, gestión y evaluación
Etapas estratégicas
Etapas operativas
Bibliografía
CAPÍTULO II. El planeamiento estratégico público: abordajes teóricos
Introducción
El Planeamiento Estratégico centrado en la acción política de gobierno. Planteo del problema
El Método de Planeamiento Estratégico Situacional (PES) de Carlos Matus
Los pasos del método PES
El Método ZOPP - Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (PPOO)
El Método Altadir de Planificación Popular (MAPP) (24)
Pasos del MAPP. Paso 1: Selección de los problemas del plan. Paso 2: Precisión del problema. Paso 3: Explicación del problema (árbol explicativo) Paso 4: Diseño de la situación objetivo (árbol) Paso 5: Selección de frentes de ataque o nudos críticos. Paso 6: Diseño de operaciones y demandas de operación. Paso 7: Definición de responsables por las operaciones. Paso 8: Definición de responsabilidades según el seguimiento de las demandas de operación. Paso 9: Identificación de actores sociales relevantes y su motivación frente al plan. Paso 10: Selección de trayectorias. Paso 11: Análisis de vulnerabilidad del plan
Adaptaciones del enfoque de Matus
El método de Planeamiento Estratégico de las Organizaciones Públicas
La organización pública como unidad de análisis
Distintas definiciones sobre Planeamiento Estratégico
El Planeamiento Estratégico Participativo de Organizaciones Públicas
El pensamiento estratégico en el ámbito público
Estrategias de la organización pública en relación con su medio ambiente
El enfoque estratégico
El Planeamiento Estratégico Participativo
El Planeamiento Estratégico ha de ser participativo
Las etapas del Planeamiento Estratégico de Organizaciones Públicas (PEPOP)
Las etapas del Planeamiento Estratégico según Bazaga Fernández (50) Etapa l. Consenso estratégico
Etapa 2. Generación de información para la formulación de estrategias y acciones
Etapa 3. Formulación e implantación de las acciones estratégicas
El ciclo del Planeamiento Estratégico
1. Preparación del proceso
2. Identificar los mandatos organizacionales
• Análisis de los mandatos legislativos:
• Análisis de las políticas públicas que involucran al sector:
• Análisis del rol asignado a la organización pública:
• Análisis de los referentes básicos:
3. Análisis de escenarios
La evaluación de escenarios
Agentes críticos, la constelación de poder y el mapa de fuerzas
4. Clarificar los Valores, la Visión y la Misión de la organización
a) Valores Comunes
b) Visión Compartida
c) Misión Comprometida
a) Enunciación de los Valores Comunes
b) Enunciación de la Visión Compartida
c) Enunciación de la Misión Comprometida
5. Análisis FODA
6. Análisis histórico en el diagnóstico organizacional
7. Identificar los temas estratégicos claves que enfrenta la organización
8. Formular estrategias y agruparlas en ejes para manejar los temas estratégicos
9. Revisión del plan estratégico (ex ante) y su adopción (68)
10. Establecer una efectiva Visión organizacional compartida del éxito (69)
Implementación del Planeamiento Estratégico Participativo
Programación
Equipos de implementación del plan
Plan de seguimiento de la implementación (SIG o Tablero de Comando)
11. Revisión del plan estratégico (ex post)
Análisis comparativo, crítico entre el PES de Matus y el PEPOP
Conclusión
La investigación-acción en el PEPOP
La puesta en práctica del método de investigación-acción
El Planeamiento Estratégico Participativo como un proceso de investigación-acción
El rol del consultor-investigador-participante en la investigación-acción
Bibliografía
Notas finales
II. Los pasos del plan estratégico situacional de Carlos Matus. Paso 1: Precise cuál es el problema y cuál es el plan para enfrentarlo
Paso 2: Precise cuáles son los jugadores
Paso 3: La matriz inicial de motivaciones y la matriz de afinidades
Paso 4: Explore meta-estrategias: visión global
Paso 5: Elasticidad del marco ético-ideológico de los actores
Paso 6: Dosificación de la meta-estrategia
Paso 7: ¿Cuál es el Vector de Recursos Críticos (VRC) del juego?
Paso 8: Precise la matriz de vectores de peso de los actores
Paso 9: Analice la viabilidad actual de las operaciones
Paso 10: Identificación de las variables críticas de la estrategia
Paso 11: Ensayo de trayectorias
Paso 12: Evaluación del segmento crítico de las trayectorias
Paso 13: Simulación estratégica
IV. Planificación y organización
V. Principales pasos del ZOPP. Pasos de análisis • Análisis de problemas
• Análisis de participación
Cómo elaborar el análisis de participación:
• Análisis de objetivos
Cómo se elabora el árbol de objetivos:
Matriz de Planificación del Proyecto (MPP)
Con la aplicación del ZOPP se puede:
CAPÍTULO III. Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2020 (PEA2)
1. La génesis del proyecto: una Visión Compartida de futuro
2. El Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación (MAGyP) y la puesta en marcha del PEA2
3. Fundamentos para elaborar un Plan Estratégico Sectorial (79) 3.1. Conceptos básicos y definiciones de planificación estratégica
3.2. ¿Qué es la Planificación Estratégica Participativa y por qué hablamos de ella?
3.3. La legitimidad y las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planificación Estratégica Participativa Sectorial
3.4. La visión del otro: los actores y el juego social. 3.4.1.¿Qué es y cómo actúa un actor social?
4. La Lógica Metodológica del PEA2
4.1. La Lógica Metodológica: los 8 pasos
4.1.1. Paso 1: Dirección Estratégica (80)
4.1.2. Paso 2: Escenarios futuros más probables
4.1.3. Paso 3: Situación actual
4.1.4. Paso 4: Matriz y análisis FODA
4.1.5. Paso 5: Elaboración de las Metas
4.1.6. Paso 6: Brechas (situación actual vs. situación requerida)
4.1.7. Paso 7: Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas
4.1.8. Paso 8: Plan Estratégico Participativo Sectorial
4.2. Marco Conceptual Integrador
5. Los 5 procesos centrales de la Lógica Participativa
5.1. Proceso 1: Dirección, elaboración de propuestas técnicas, sistematización y validación
5.1.1. Constitución del equipo central del proyecto
5.1.2. Elaboración del Documento de Proyecto y validación política
5.1.3. Constitución del equipo de trabajo ampliado
5.1.4. Funcionarios del MAGyP
5.1.5. Formadores nacionales
5.1.6. Facilitadores provinciales
5.1.7. Diseño detallado de la Lógica Metodológica de los ocho pasos
5.1.8. Diseño detallado de la Lógica Participativa
5.1.9. Elaboración de propuestas técnicas
5.1.10. Sistematización de los aportes de los actores
5.1.11. Validación y elaboración de documentos finales
5.2. Proceso 2: Generación de una Visión Compartida
5.2.1. Lanzamiento interno del proyecto (MAGyP)
5.2.2. Lanzamiento público del proyecto (convocatoria a actores)
5.2.3. Constitución de los ámbitos de participación
5.2.4. Distribución de la propuesta técnica y aportes de los actores sobre la Dirección Estratégica
5.2.5. Primer seminario nacional para la validación de la Dirección Estratégica
5.2.6. Distribución de la propuesta técnica y aportes de los actores sobre O/A y F/D
5.2.7. Segundo seminario nacional para la validación de la matriz FODA
5.2.8. Distribución de la propuesta técnica y aportes de los actores sobre Metas
5.2.9. Tercer seminario nacional para la validación de Metas
5.2.10. Distribución de la propuesta técnica y aportes sobre Líneas Estratégicas y Políticas
5.2.11. Cuarto seminario nacional para la validación de Líneas Estratégicas y Políticas
5.3. Proceso 3: Diseño y funcionamiento de los ámbitos de participación
5.3.1. Consejo Federal Agropecuario (CFA)
5.3.2. Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP)
5.3.3. Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT)
5.3.4. Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS)
5.3.5. Consejo Interministerial
5.3.6. Consejo de Representantes del Poder Legislativo
5.3.7. Consejo General
5.3.8. Actores participantes: el PEA2 en las provincias
5.3.9. Actores participantes: el PEA2 en cifras
5.4. Proceso 4: Metodología y técnicas participativas
5.4.1. Seminarios
5.4.2. Talleres
5.4.3. Jornadas regionales y provinciales
5.4.4. Técnicas de Visión Compartida
5.5. Proceso 5: Actividades complementarias
5.5.1. Programa de Generación de Pensamiento Estratégico
5.5.2. Programa de Formación de Dirigentes
5.5.3. Programa para el Fortalecimiento Institucional de Escuelas Agrotécnicas
5.5.4. Relevamiento de expectativas de poblaciones del interior del país vinculadas a la actividad agropecuaria, agroalimentaria y agroindustrial
5.5.5. Estudio sobre cultura y liderazgo en el sector agroalimentario y agroindustrial
5.5.6. Investigación sobre planes estratégicos en América Latina
6. La producción del PEA2. Productos concretos obtenidos a lo largo del proceso
6.1. Dirección Estratégica
6.1.1. Territorio de la Visión
6.1.2. Visión, Misión, Valores, Ejes Estratégicos y Objetivos
6.2. Escenarios futuros más probables al 2020: identificación de Oportunidades y Amenazas
6.3. Situación actual: identificación de Fortalezas y Debilidades para las principales cadenas de valor
6.4. Matriz FODA
6.5. Las Metas 2020
Fin Económico-Productivo
Carne
Granos
Fin Estratégico Socio-Cultural
Fin Estratégico Ambiental-Territorial
6.6. Impacto macroeconómico
6.7. Brechas y formulación de políticas, programas y acciones
6.7.1. Inteligencia competitiva
6.7.2. Incremento de la competitividad, productividad y rentabilidad del sector (crecimiento)
6.7.3. Desarrollo del capital social (innovación)
6.7.4. Industrialización de la ruralidad (desarrollo)
6.7.5. Cuidado ambiental
6.8. Marco Conceptual Integrador (MCI)
7. Epílogo
Bibliografía
CAPÍTULO IV. Análisis comparado del Planeamiento Estratégico del caso SENASA con otras organizaciones públicas y el estado del arte en la literatura especializada
El caso SENASA. Presentación
Qué hace el SENASA
Cómo se financia
El inicio del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
La investigación-acción en el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA. Diagnóstico de la situación inicial
Las primeras entrevistas
1. Grado de conocimiento acerca de los conceptos de Planeamiento Estratégico y Gestión por Objetivos, y su utilización en el SENASA
2. Recopilación de antecedentes y entrevistas de indagación de experiencias de Planeamiento Estratégico y desarrollo institucional del organismo
3. Identificación de déficits de capacidad institucional clave
Conclusiones del diagnóstico de la situación inicial del Planeamiento Estratégico del SENASA 2007-2011. Cultura organizacional y modelo de gestión
Sustentabilidad política
Escenarios, Valores, Visión, Misión, Ejes Estratégicos
Desarrollo de la programación técnico-operativa y presupuestaria
Control de Gestión
Evaluación de impacto
Etapas del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA y su estrategia metodológica: la investigación-acción
El ciclo del Planeamiento Estratégico del SENASA
Etapas estratégicas. 1. Análisis de escenarios
• Conceptualización de la construcción de escenarios
• Desarrollo
• Metodología de trabajo
2. Definición consensuada de Valores Comunes, Visión Compartida y Misión Comprometida
Los talleres de Valores, Visión y Misión
• Taller de Valores
• Visión Compartida y Misión Comprometida
Visión compartida
Misión comprometida
3. Análisis FODA
4. Determinación de los Ejes Estratégicos
Ejes Estratégicos - Plan Estratégico Participativo del SENASA (PEPS):
Etapas operativas. 5. Programación
• Desarrollo de la programación técnico-operativa
• Programación presupuestaria
6. Implementación
7. Seguimiento y evaluación de los resultados
8. Realimentación y ajustes
Análisis comparado del caso SENASA con otras organizaciones públicas y el Estado del arte en la literatura especializada
Breve presentación de las organizaciones públicas a comparar
Superintendencia de Servicios de Salud (SSS)
Superintendencia de AFJP (SAFJP)
Administración de Programas Especiales (APE)
Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC)
Análisis comparado del caso SENASA con los organismos mencionados
A) Hipótesis acerca de los instrumentos de Planeamiento Estratégico Participativo de Grandes Organismos Públicos (PEPOP) en el marco de la investigación-acción analizando su capacidad transformadora
B) Hipótesis acerca de la metodología de Planeamiento Estratégico Participativo de Grandes Organismos Públicos (PEPOP) y su vinculación con la de Gestión por Objetivos
Conclusiones finales
Bibliografía
ANEXO 1: LA EVALUACIÓN DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS
ANEXO 2: TALLER DE VALORES, VISIÓN Y MISIÓN. Formulario para su elaboración
VALORES COMUNES. Concepto de Valor
VISIÓN COMPARTIDA DEL SENASA. Visión del organismo
Establecer una efectiva Visión organizacional compartida del éxito. La Visión como imagen deseada del organismo
MISIÓN COMPROMETIDA DEL ORGANISMO. Concepto de Misión
Identificación de los mandatos organizacionales
Políticas públicas
Sectoriales:
Las propias del organismo:
Demandas sobre el organismo
Misión Comprometida del organismo. Primer borrador de Misión Comprometida
Clarificar la Misión Comprometida de la organización
• ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Existen otros organismos públicos con competencias, finalidades o Misión que pudieran superponerse con las del organismo? ¿Existen con ellos zonas grises de competencias? En tal caso, ¿cómo podría evitarse este conflicto? ¿Es posible resguardarse de él clarificando la Misión del organismo?
• ¿Quiénes son nuestros usuarios? ¿Para quiénes trabajamos?
• ¿Quiénes son nuestros usuarios?
• ¿Cuáles usuarios pagan por el uso?
• ¿Quiénes habrán de ser nuestros usuarios? ¿Para quiénes trabajaremos?
• ¿Quiénes serán /deberían ser nuestros usuarios en los próximos 4 años?
• ¿Habrá /debería haber otros usuarios que pagarán, diferentes de los que hoy lo hacen?
Relación posible entre usuarios/productos del SENASA
• ¿Qué es lo que hacemos mejor (ahora)? ¿Cuál es nuestra habilidad distintiva (competencia)?
• ¿Cuál debería ser nuestra habilidad distintiva en el futuro?
• ¿En qué es diferente el organismo de lo que era hace 4 años?
• ¿Cuáles son nuestros mayores desafíos?
• ¿Qué es lo más probable que sea diferente en 4 a 5 años vista?
ANÁLISIS FODA. Oportunidades y Desafíos. Identificación de las Oportunidades y de los Desafíos actuales y futuros de la organización • ¿Cuáles son los Desafíos y las Oportunidades que se le presentan al SENASA?
Fortalezas y Debilidades. El análisis de Fortalezas y Debilidades
Desarrollo de Estrategias
Formular estrategias y agruparlas en ejes para manejar los temas estratégicos
CAPÍTULO V. Planificación estratégica en distintos tipos de organizaciones y sectores
• Sector Privado
• Sector Cultura
• Sector Municipal y de Servicios de Salud
• Poder Judicial
Hospital Interzonal General de Agudos “Evita” de Lanús (HIGA) Consultoría realizada por el autor en el marco de asistencia técnica del Banco Mundial
Título del Programa
I. Planeamiento
II. Estructura organizativa
III. Gestión y Gerencia
IV. Liderazgo y comunicación
V. Control de Gestión y Tablero de Comando
• Visión: conjunto de valores centrales para la institución
• Misión: razón de ser del Hospital, responsabilidades que asume como institución pública y social
Objetivos Generales del Hospital
Objetivos Generales de las Direcciones Asociadas
Objetivos Específicos de los servicios
Enfoque metodológico general asumido
Etapas metodológicas para la conformación del Plan Estratégico y de Acción
SchlumbergerSema. Consultoría realizada por el autor con el Lic. Daniel Forastiero. Origen de la consultoría
Identidad
Consultoría
Integración de sistemas
Gestión de servicios
Identificación de productos
Campos de acción
Planeamiento Estratégico - Período 1 de marzo de 2002 al 31 de diciembre de 2002
Complejo Teatral Buenos Aires (CTBA) (173) Plan Estratégico 2003-2007. 1. Identidad (174)
2. Ejes Estratégicos de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Ejes centrales
3. Procesos de transformación dentro de la Ciudad
4. Conceptos culturales de la Ciudad
5. Adhesión conceptual del Plan Estratégico Institucional (PEI) del CTBA
6. Conceptos claves asumidos para la elaboración del Plan
7. Antecedentes para la elaboración del PEI
8. Metodología de trabajo
9. Definición de la tríada básica
Propósitos
Recursos
Valores
10. Áreas Estratégicas definidas y desagregación en operaciones
Poder Judicial de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Centro de Planificación Estratégica (176)
Características
Etapas
Cronograma del PEC (Planeamiento Estratégico Consensuado)
a) Pasos contemplados para la Diagnosis: 1. Diagnóstico
2. Diseño de un modelo de funcionamiento
3. Convocatoria
4. Diagnóstico
b) Pasos contemplados para la Prognosis. 1. Visión
2. Líneas Estratégicas
3. Objetivos
4. Proyectos y Programas
5. Indicadores
HSBC
Conclusión
CAPÍTULO VI. Planificación Estratégica y calidad de la gestión: el caso del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social
1. Introducción
2. Planificación Estratégica y Calidad en la Gestión por Resultados
3. El primer Plan Estratégico: 2005-2007
4. El segundo Plan Estratégico: 2008-2011
Apuesta Estratégica 1: Incrementar el trabajo registrado/formal/legal
Apuesta Estratégica 2: Desarrollar políticas activas de empleo con eje en la capacitación y la inserción laboral
Apuesta Estratégica 3: Administrar el conflicto y la negociación colectiva
Apuesta Estratégica 4: Profundizar el papel del MTEySS en la temática de la Seguridad Social
Objetivo Integral 1: Adecuar y fortalecer la estructura del MTEySS
Objetivo Integral 2: Intensificar la actividad normativa del MTEySS
Objetivo Transversal 1: Mejorar la calidad de la gestión del MTEySS
Objetivo Transversal 2: Consolidar el diseño y la formulación de políticas públicas sociolaborales, instando al debate, a la investigación y a ser reconocido el MTEySS como referente en la evaluación de la eficacia de dichas políticas
Objetivo Transversal 3: Fortalecer la presencia del MTEySS y el intercambio de experiencias en los ámbitos regionales e internacionales
5. El tercer Plan Estratégico: 2012-2015
Objetivo Estratégico 1: Desarrollar y promover mejores condiciones de empleabilidad e inserción laboral
Objetivo Estratégico 2: Mejorar el Sistema de las Relaciones del Trabajo
Objetivo Estratégico 3: Instalar y promover la cultura de la Seguridad Social, sus valores y principios
Objetivo Estratégico 4: Intensificar la actividad normativa en el sistema de relaciones de trabajo y la Seguridad Social
Objetivo Estratégico 5: Promover y consolidar las políticas del MTEySS en los ámbitos internacionales, regionales y bilaterales, foros y organismos vigentes
Objetivo Estratégico 6: Afianzar la calidad de la gestión a través de la mejora continua
6. La Planificación Operativa
7. Planificación y presupuesto
8. Monitoreo de las metas estratégicas y operativas
9. El ciclo de planificación y monitoreo
10. La certificación de calidad
11. Conclusiones
CAPÍTULO VII. Abordajes bibliográficos del Planeamiento Estratégico
Escuelas prescriptivas: Diseño, Planificación, Posicional
Escuelas descriptivas: Empresarial, Cognitiva, Aprendizaje, Poder, Cultural, Ambiental
Escuela transformativa: Configurativa
CAPÍTULO VIII. Anexos
Anexo A: Documento de programa
Contenido básico de un modelo de Documento de Programa. 1. Denominación y Responsable de Programa
2. Antecedentes
3. Marco normativo actual
4. Actualización del Diagnóstico
5. Descripción de objetivos, componentes e indicadores
6. Organización de la ejecución
7. Acuerdos interinstitucionales
8. Costos y beneficios
9. Financiamiento
10. Seguimiento y evaluación
11. Control de gestión del Programa
Consideraciones finales
Anexo B: Planificación articulada
Anexo C: Concordancias y divergencias acerca del planeamiento en los sectores público y privado
Addenda: China
Planificación imperativa versus planificación indicativa. Planificación imperativa
Planificación indicativa
