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Mark Lambertz. Verantwortungsvoll führen in einer komplexen Welt
Verantwortungsvoll führen in einer komplexen Welt
Prolog
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Die Globalisierung, die ökologische Nachhaltigkeit, politische Unsicherheiten, der demografische Wandel und die synthetische Biologie fordern Führungskräfte heraus. Unser Fokus liegt aber auf dem digitalen Wandel
Megatrends des digitalen Wandels
Die Kombination von privatwirtschaftlichen Monopolen und staatlichen Regulierungen hindert den freien Wettbewerb
Das Internet der Dinge – ein faustischer Pakt?
Das autonome Fahren und die elektronische Börse haben vieles gemeinsam!
Welche Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Zukunft der Arbeitswelt?
Reflektierende Unternehmenspraxis
Unser Buch fokussiert auf Denkmuster und Werkzeuge beim Umgang mit den Spannungsfeldern des Wandels
Reflektierende Praktiker – Frauen und Männer, die ihre Führungsaufgabe ganzheitlich wahrnehmen – haben eine umfassendere Sicht als Experten, sie sind für ihr Unternehmen und ihre Mitarbeitenden verantwortlich
Denkmuster für die verantwortungsvolle Führung des Wandels
Verantwortungsvolles Führen zeigt sich für uns darin, dass eine Führungskraft die Denkmuster beachtet und ganz im Sinne praktischer Weisheit und mit gesundem Menschenverstand in der Praxis zur Anwendung bringt
Denkmuster 1: Die optimale Vereinfachung von Komplexität
Die Unterscheidung von komplizierten und komplexen Problemen ist nicht nur ein Sprachspiel, sondern Voraussetzung für einen kompetenten Umgang mit den Herausforderungen unserer Zeit
«Big Data» birgt die Gefahr des reduktionistischen Denkens und der Ablösung der eigenen geistigen Kreativität durch Automaten
Für jedes komplexe Problem gibt es eine einfache Lösung ... und die ist sicher falsch!
Die Bewältigung von Komplexität erfordert das Zusammenspiel von optimaler Vereinfachung und Weiterentwicklung eigener Optionen!
Gravierende Unfälle sind oft das Resultat der Kombination von hoher Komplexität und starker Kopplung
Denkmuster 2: Die Perspektive der russischen Puppen
«Mir kommen die Welt von heute und ihre Debatten mit jedem Tag mehr vor wie ein aus dem Ruder gelaufenes Luhmann-Seminar.» (SLOTERDJIK 2018)
Wir versuchen, die Gesellschaft aus der Sicht der Logik der Wirtschaft zu erklären – das erweist sich aber als Illusion!
Die Wirtschaft ist auch ein «komplexes adaptives System» – eher ein Ökosystem als eine Maschine – und kann nicht komplett durchschaut, verstanden oder kontrolliert werden
Denkmuster 3: Die Einheit von Freiheit und Verantwortung
Das liberale Welt- und Menschenbild ist im Rückzug begriffen. Umso mehr müssen reflektierende Praktiker die sich durch den Wandel ergebenden Freiräume verantwortungsvoll nutzen. [33]
Was bedeutet Freiheit und Verantwortung in einer von Daten und Algorithmen dominierten Welt?
Denkmuster 4: Im Zentrum der Mensch
«Wir denken nicht in Begriffen wie ‹Mensch gegen Maschinen›, sondern konzentrieren uns lieber darauf, menschliche Talente wie Kreativität, Empathie, Gefühl, Körperlichkeit und Einsicht mit der KI-Fähigkeit zu verbinden.» (NADELLA, 2018, 201)
«Vermeide jeglichen Schaden» – auch bei der Entwicklung der Künstlichen Intelligenz
Wir müssen «moralische Knautschzonen» zum Schutz der Mitarbeitenden einbauen (DAUGHERTY, WILSON, 2018)
Denkmuster 5: Die ganzheitliche Erfolgsmessung
Mit dem Public Value-Konzept kehrt die unternehmerische Erfolgsmessung wieder an ihre Wurzeln zurück, zur Wertschöpfung für die Gesellschaft
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Die Struktur: Das Viable System Model VSM – Herkunft und Zukunft
Ein System ist eine bestimmte Perspektive, die Welt zu sehen! [45]
Lebensfähigkeit – der Versuch einer Definition
Der ganzheitliche Blick auf ein Unternehmen
Die Komplexität der Organisation muss zur Komplexität der Umwelt passfähig justiert werden
Das VSM hat Zukunft!
Das VSM gibt unserem Buch die Struktur vor
Das Viable System Model stellt sich den aktuellen Moden der Unternehmensorganisation
Was macht das Viable System Model so einzigartig?
Wahrscheinlichkeit statt Wahrheit
Der Praxistest: Von den Denkmustern zur Landkarte
Das Werkzeug: Die Funktionsweise des Viable System Model
Der Case: Machine Ltd
Die nährende Umwelt eines Systems
Das System-in-Focus: Um welche Systemebene geht es eigentlich?
System 1 – der Ort der Wertschöpfung, der selber wieder ein lebensfähiges System ist
Beispiel Machine Ltd
Typische Fehler bei der Umsetzung des System 1
System 2 – lokale und übergreifende Regulation für das Tagesgeschäft der Organisation
Ein umfassendes Verständnis der Regulation
Beispiel Machine Ltd
Typische Fehler bei der Umsetzung des System 2
System 3 – die Führung des laufenden Geschäfts
Beispiel Machine Ltd
Typische Fehler in der Umsetzung des System 3
System 3* – Audits, Intro- und Retrospektiven
Beispiel Machine Ltd
Typische Fehler bei der Umsetzung des System 3*
System 4 – die Erkundung möglicher Zukünfte
Beispiel Machine Ltd
Typische Fehler bei der Umsetzung des System 4
System 5 – die Identität der Organisation
Beispiel Machine Ltd
Typische Fehler bei der Umsetzung des System 5
Das algedonische System – die interne Frühwarnung
Die Prinzipien der Organisation des Viable System Model
Übersetzung der Prinzipien in den Unternehmenskontext
Die Axiome des Viable System Model
Übersetzung der Axiome für den Unternehmenskontext
Das Gesetz der Kohäsion
Übersetzung des Gesetzes der Kohäsion für den Unternehmenskontext
Die Umsetzung: Netzwerke verstehen und entwickeln
Was ist falsch an der Aussage, wir müssten endlich in Netzwerken arbeiten?
Es geht nicht darum, ob wir in Netzwerken arbeiten, sondern nur wie. Ebenso stellt sich auch nicht die Frage, ob ein Konzern lebensfähig ist, sondern nur wie. [81]
Vorteile und Nachteile unterschiedlicher Netzwerktopologien
Macht im System – Rollen im Netzwerk
Die Netzwerkrollen nach Gould und Fernandez
Macht ist immer ein Thema
Die Landkarte hinter der Landkarte
Das Wissen: Weiterführende Literatur
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Die Struktur: Das System 5 des Viable System Model
Wenn Komplexität die Herausforderung ist, dann ist Purpose ein wesentlicher Teil der Antwort
«Purpose» – mehr als eine weitere Mode aus dem Silicon Valley!
P = M x PV
Wissen ist mehr als fühlen, aber fühlen ist oft der einzige Weg zu wissen
«Handle so, als ob von dir die Welt abhinge, aber sei dir stets bewusst, dass du fast nichts bewirken wirst.»
Die Lebensfähigkeit eines Unternehmens wird maßgeblich durch eine Gemeinwohlorientierung bestimmt, die den Einzelnen stärkt und wachsen lässt
Aus dem System 5 kommt die Botschaft: Wer beiträgt, führt
Public Value – der gesellschaftliche Wertbeitrag
Bei der Frage nach dem Gemeinwohlbeitrag eines Unternehmens geht es nicht um Wollen, Sollen, Dürfen oder Können, sondern um die Einsicht: Es geschieht sowieso
Der Public Value unterscheidet sich grundsätzlich von den Ansätzen der Corporate Social Responsibility und der Nachhaltigkeitsbewegung
Der Public Value-Ansatz strebt einen angemessenen Ausgleich verschiedener Wertschöpfungsdimensionen mit Bezug auf das Gemeinwohl an
Als Gemeinwohlbeitrag zählt, was von den Bürgerinnen und Bürgern als solcher wahrgenommen wird – und nicht, wie es die Unternehmen sehen!
Grundbedürfnisse im Kern, aber keine Hierarchie
Der Praxistest: Von den Denkmustern zur Wahl der Wertbeiträge
Das Werkzeug: Die Public Value Scorecard
Die Umsetzung: Drei Anwendungen in der Praxis
Einsatzfelder der Public Value Scorecard
Praxisbeispiel 1: Fußballklub RB Leipzig
Praxisbeispiel 2: Nestlé
Praxisbeispiel 3: Mitteldeutscher Rundfunk (MDR)
Der Case: Machine Ltd
Das Wissen: Weiterführende Literatur
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Die Struktur: Das System 4 des Viable System Model
Die Themenkomplexe der Innovation und Entwicklung sind tief im System verzweigt
Vielen Strategien fehlt die Rückkoppelung aus dem «Maschinenraum»
Die ganzheitliche Strategieentwicklung
Public Value – Shareholder Value – Customer Value, die drei tragenden Logiken der strategischen Ausrichtung [136]
Der Praxistest: Von den Denkmustern zur Wahl der Strategie
Das Werkzeug: Die Methodik des Vernetzten Denkens
Ausgangspunkt sind immer die Kreisläufe eines Systems, und nicht dessen Teile
Vom vernetzten Denken zum unternehmerischen Handeln: Strategien, Szenarien, Früherkennung, Erfolgsmessung
Die Umsetzung: Drei Anwendungen in der Praxis
1. Praxisbeispiel: Strategieentwicklung mit Fokus «Investitionsgüter»
Werden die Kapitalkosten überverdient, so resultiert eine Wertsteigerung für die Kapitalgeber
Das «Power Law» der strategischen Positionierung gibt wertvolle Hinweise vor allem für Großfirmen, garantiert aber nicht den Erfolg!
Die zeitlichen Verzögerungen bestimmen die Dynamik der strategischen Situation
Vernetztes Denken ist Voraussetzung für die Entwicklung von Szenarien und für die Früherkennung
2. Praxisbeispiel: Strategieentwicklung mit Fokus «Gesellschaft»
Die strategische Kombination von Innen- und Außensicht
3. Praxisbeispiel: Strategieentwicklung mit Fokus «Produkte und Dienstleistungen»
Warum scheitern digitale Strategien so oft?
Der Case: Machine Ltd
Das Wissen: Weiterführende Literatur
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Die Struktur: Die Systeme 1, 2, 3 und 3* des Viable System Model
Ganzheitliche Mittelverteilung statt Ressourcen-Kriege
Regeln sind zum Regeln da – und nicht zum Steuern!
Die zeitlichen Planungshorizonte der direkten Wertschöpfung als Kadenzen der Koordination verstehen
Der Schiedsrichter im System
Der Praxistest: Von den Denkmustern zur Wahl der Organisation
Das Werkzeug: Die Agile Operation
Geschäftsprozessverbesserung ist ein alter Hut!
Agilität – mehr als ein Hype?
Effectuation – das Mindset erfolgreicher Mehrfachgründer
Den Begriff der Agilität als Vehikel nutzen – jedem Buzzword liegt ein tiefergehendes Bedürfnis zugrunde. [179]
Die Kennzeichen agiler Praktiken. Wert für Kunden liefern
Kritisches Feedback ist positiv
Inkrementelles Vorgehen und das «Minimal Viable Product»
Freiwillige Selbstverpflichtung zur Erledigung von Aufgaben
Crossfunktionale, selbstorganisierte Teams
Transparenz – Arbeit sichtbar machen
Time Boxing – Fokussieren, Priorisieren, Limitieren
Aktion & Reflexion
Das Ende der «Todesmärsche» und der Respekt für die Menschen
Strukturaspekte der Agilität und das Viable System Model VSM – die Kombination macht den Unterschied
Agilität und Lebensfähigkeit als Ganzes sehen
Übergreifende Aspekte
Teilsystem-spezifische Strukturaspekte
Die vier übergreifenden Aspekte im Detail. Pull-Prinzip, Fokus auf «Flow» im System
Meetingkadenzen, die ineinandergreifen und die richtige Flughöhe / Planungsebene benutzen
Rollen im System statt klassischer Stellenbeschreibung
Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Zusammenarbeit
Die spezifischen Aspekte. Purpose, Vision und Werte
Kultur des Initiative Ergreifens und Experimentierens
Kundenverständnis und Kundenorientierung
Portfoliomanagement
Zielfindungsprozesse, Kennzahlen und Monitoring
Aufgabenmanagement (Planungsebenen & Kapazität)
Dynamische Ressourcenallokation – Ergebnisse statt Jahresbudgets
Retrospektiven (und Reflektionsräume)
Wie startet man eine agile Operation? Wo soll man beginnen?
Ausrichtung
Umfeld
Sensitivität
Gestaltung
Teaming
Wissen
Problemfelder agiler Praktiken
Business-Theater, auch bekannt als Stabilisierung des Status quo
Agieologen vs. Agilisten
Überbewertung der Taktik zu Lasten der Strategie
Suboptimierte Agilität
Der Schwarm und das Gesetz der Straße
Der funktionale Schnitt der Organisation
Zu viel in zu kurzer Zeit wollen
Die Umsetzung: Drei Anwendungen in der Praxis. 1. Praxisbeispiel: HEC GmbH
Zweck, Aufgaben und Fähigkeiten des System-im-Fokus
Ausgangssituation vor 2018/19 – «Wo kamen wir her?»
Die Struktur der HEC als lebensfähiges System
System 1 – Die Lenkung der Wertschöpfung
Wodurch ist nun die Lebensfähigkeit der Systeme 1 sichergestellt?
Erkanntes Verbesserungspotenzial
HEC macht «Dienstleister-Scrum»
Prozesse:
Werkzeuge:
Funktionen/Rollen:
System 2: Die Koordination und Harmonisierung
Erkanntes Verbesserungspotenzial
System 3: Die Optimierung der übergreifenden Zusammenarbeit
Synchro-Gruppe
Erkanntes Verbesserungspotenzial
System 3*: Anomalie-Erkennung
Erkanntes Verbesserungspotenzial
System 4: Zukunftsfragen bedienen
Verbreitung von Wissen
Zellteilung als logischer Schritt
Erkanntes Verbesserungspotenzial
System 5: Das Ethos
Erkanntes Verbesserungspotenzial
Die Zukunft – «Wo wollen wir hin?»
Die HEC 2019
System 1 – Neuer Schnitt der Rekursionsebenen und neue Rollen
Rekursionsebene 0 – die HEC
Kontextteam «Operativ»
Kontextteam «Strategie»
Rekursionsebene 1 – die Business Unit
Rekursionsebene 2 – das Projektteam
System 2: Die Koordination und Harmonisierung
System 3: Die Optimierung der Zusammenarbeit. Rekursionsebene 0 – die HEC
Rekursionsebene 1 – die Business Unit
System 3*: Verteilte Verantwortung für Audits
System 4: Die Zukunft im Blick. Rekursionsebene 0 – die HEC
Rekursionsebene 1 – die Business Unit
System 5: Sinn und Zweck der Business Units
Ausblick
2. Praxisbeispiel: Konzeption eines Change-Programms
Der Lösungsansatz
3. Praxisbeispiel: Kennzahlen im Viable System Model
Der Case: Machine Ltd
Das Wissen: Weiterführende Literatur
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Sichtweisen der Führungslehre
Management: Gestaltung, Lenkung und Entwicklung gesellschaftlicher Institutionen
Auf Werte und Prinzipien gründende Führung sichert geschäftlichen Erfolg und gesellschaftliche Legitimation
Sichtweisen der Führungspraxis
Führungskräfte müssen vier Güter gegeneinander abwägen: Freiheit, Gleichheit, Effizienz und gesellschaftliche Solidarität
«Was ist mir in meinem eigenen Leben wichtig?»
Die integrierte Sichtweise
1. Die optimale Vereinfachung von Komplexität:
2. Die Perspektive der russischen Puppen
3. Die Einheit von Freiheit und Verantwortung
4. Im Zentrum der Mensch
5. Die ganzheitliche Erfolgsmessung
Wer beiträgt, führt
Welche grundlegenden Fragen – zur Selbstführung und zur Führung in Organisationen – stellen sich verantwortungsvollen Führungskräften? Die fünf Denkmuster als Handlungsmaximen der Führung
1. Die optimale Vereinfachung von Komplexität
2. Die Perspektive der russischen Puppen
3. Die Einheit von Freiheit und Verantwortung
4. Im Zentrum der Mensch
5. Die ganzheitliche Erfolgsmessung
Mit dem Viable System Model VSM führen
Lebensfähigkeit ist der Leitstern verantwortungsvoller Führung
System 1: Der Ort der Wertschöpfung
System 2: Die lokale und übergreifende Abstimmung des Tagesgeschäfts
System 3: Die Führung des laufenden Geschäfts
System 3*: Audits, Intro- und Retrospektiven
System 4: Die Erkundung möglicher Zukünfte
System 5: Die Identität der Organisation
Epilog
Anhang
Die Werkzeuge des agilen Managements im Detail
Die übergreifenden Strukturaspekte. Pull Prinzip und Fokus auf Flow im System. Typische Werkzeuge:
Meetingkadenzen. Typische Werkzeuge:
Rollenverständnis. Typische Werkzeuge:
Digitale Werkzeuge. Typische Werkzeuge:
Die systemspezifischen Strukturaspekte. Purpose, Vision, Werte. Typische Werkzeuge:
Kultur des Initiative Ergreifens und Experimentierens. Typische Werkzeuge:
Kundenverständnis. Typische Werkzeuge:
Portfoliomanagement. Werkzeuge:
Zielfindung und Monitoring. Typisches Werkzeug:
Aufgabenmanagement und Planungsebenen. Typische Werkzeuge:
Dynamische Ressourcen Allokation. Typische Werkzeuge:
Retrospektiven. Typisches Werkzeug:
Literatur
