Оглавление
Марк Лоффлер. Ретроспектива в Agile
Предисловие Ютты Экстейн
Введение
Глава 1. Ретроспективы 101
Что такое ретроспектива
Ретроспектива новогодней ночи
Модель этапов ретроспективы
Поиск мероприятий для каждого из этапов
Основная установка
Резюме
Глава 2. Подготовка ретроспективы
Подготовка
В нужное время в нужном месте
Правильный материал
Еда
Агенда
Резюме
Глава 3. Первая ретроспектива
Подготовка
Открытие: сравнение с автомобилем
Сбор данных
Генерация идей: «5 почему»
Определение следующих экспериментов: мозговой штурм
Закрытие: возврат на вложенное время (ROTI)
Резюме
Глава 4. Фасилитатор ретроспективы
Как стать хорошим фасилитатором
Визуальная фасилитация
Визуальные ретроспективы
Внутренний или внешний
Конец ретроспективы – это начало следующей ретроспективы
Резюме
Глава 5. От метафоры к ретроспективе
Ретроспектива оркестра
Ретроспектива футбола
Ретроспектива поезда
Ретроспектива кухни
Пиратская ретроспектива
Резюме
Глава 6. Общесистемные ретроспективы
Системы
Системное мышление
Комплексное мышление
Резюме
Глава 7. Ретроспективы, ориентированные на решение
Подход, ориентированный на решение
Ретроспектива, ориентированная на решение (пять шагов)
Резюме
Глава 8. Распределенные ретроспективы
Формы распределенных ретроспектив
Правильные инструменты
Общие советы для распределенных ретроспектив
Резюме
Глава 9. Альтернативные подходы
Рабочие ретроспективы
Использование для ретроспектив печенья с предсказаниями
Сильные вопросы
Резюме
Глава 10. Типичные проблемы и ловушки
Плохая подготовка
Много дискуссий, но нет результатов
Слишком много результатов
Незаинтересованность в улучшениях
Фокус на негативных обстоятельствах
Сосредоточьтесь на фактических вопросах
Резюме
Глава 11. Управление изменениями
Agile-управление изменениями
Инициирование процессов изменений
Сопутствующие процессы изменений
Резюме
Благодарности
Об авторе
Эту книгу хорошо дополняют:
Отрывок из книги
Недавно я прочитала в газете историю, которая произошла с одним бизнесменом в Аммане, столице Иордании. В роскошном отеле, где он остановился, ради удобства гостей все шесть лифтов разместили рядом друг с другом. Однако такая забота о постояльцах вылилась в один большой недостаток: стоя слишком близко к одному лифту, человек не замечал, что другие кабины уже прибыли на этаж и он может ими воспользоваться. К сожалению, бизнесмен, о котором идет речь, об этом не догадывался и продолжал томиться в ожидании. А ведь для оценки ситуации ему достаточно было отступить на два шага назад.
Эта история иллюстрирует то, как мы склонны цепляться за уже принятое решение или за предыдущий опыт (ожидаем один определенный лифт). А затем слепо следуем проторенным путем («мы раньше поступали именно так» или «так было всегда»), вместо того чтобы критически оценить ситуацию.
.....
Вы создаете нужную атмосферу, устанавливая правила сотрудничества, или «рабочее соглашение». Некоторые команды уже определили ценности для своей повседневной работы. В этом случае ваша задача – просто напомнить о них и использовать эти ценности. Нет ничего хуже, чем когда потребуется адаптировать часть ценностей для ретроспективы. То же самое происходит, если команда уже определила правила сотрудничества. Многие agile-команды начинают работу именно с создания своего устава.
Если у вас еще нет правил сотрудничества, то сейчас самое время их определить. Но почему они так важны?
.....
