Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Оглавление

Майкл Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Предисловие

Введение

1. Конкурентная стратегия: базовые понятия

Структурный анализ отраслей

Общие стратегии конкуренции

Обзор книги

Часть I. Основы конкурентного преимущества

2. Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества

Цепочка создания стоимости

Основные виды деятельности

Вспомогательные виды деятельности

Категории видов деятельности

Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости и организационная структура

3. Преимущество в издержках

Цепочка создания стоимости и анализ издержек

Динамика издержек

Эффект масштаба и связанные с ним убытки

Обучение и передача технологий

Схема использования производственных мощностей

Связи

Взаимосвязанность

Интеграция

Расчет времени

Дискреционная политика компании

Местоположение

Институциональные факторы

Как определить ключевые факторы издержек

Информация о закупках

Ключевые факторы издержек на приобретение ресурсов

Динамика издержек поставщика и стоимость приобретаемых ресурсов

Преимущество в издержках

Контроль над ключевыми факторами издержек

Контроль над масштабом

Контроль над обучением

Контроль над эффективностью использования производственных мощностей

Контроль над «сцеплениями»

Контроль над взаимосвязями

Контроль над интеграцией

Контроль над временем

Контроль над дискреционной политикой

Контроль над местоположением

Контроль над институциональными факторами

Материально-техническое обеспечение и преимущество в минимизации издержек

Реорганизация цепочки создания стоимости

Реорганизация завершающих звеньев цепочки стоимости

Снижение издержек посредством фокусирования

Последовательность стратегического анализа издержек

4. Дифференциация

Источники дифференциации

Затраты на дифференциацию

Потребительская стоимость и дифференциация

Критерии использования

Критерии оповещения

Стратегия дифференциации

Укрепляйте основы дифференциации

Сделайте затраты на дифференциацию своим преимуществом

Измените правила игры в создании уникальности

Перестройте цепочки создания стоимости, чтобы обнаружить новые способы достижения уникальности

Уникальность продуктов компании не представляет ценности для покупателей

Избыток дифференциации

Слишком высокая наценка

Пренебрежение ценностными сигналами

Неверные оценки затрат на дифференциацию

Излишнее внимание к продукту в ущерб цепочке создания стоимости

Непонимание принципов деления на покупательские сегменты

Стадии анализа дифференциации

5. Технологии и конкурентные преимущества

Технологии и конкуренция

Как определить необходимость технологического новшества

Технология и барьеры вхождения

Технологии и рыночная власть покупателей

Технологии и рыночная власть поставщиков

Технологии и замещение продуктов

Технологии и конкуренция

Технологические изменения и границы отрасли

Технологические изменения и прибыльность отрасли

Технологическая стратегия компании

Устойчивость технологической базы

Преимущества первого хода

Негативные стороны первого хода

Когда необходима лицензия?

Кому продавать лицензии?

Ошибки лицензирования

Технологическая эволюция

Выработка технологической стратегии

6. Отбор конкурентов

Стратегические выгоды от наличия конкурентов

Что такое «хороший» конкурент?

Как влиять на позицию конкурентов

Оптимальная конфигурация рынка

Ошибки в отборе конкурентов

Часть II. Конкуренция в рамках отрасли

7. Сегментация отрасли и конкурентное преимущество

Основа сегментации отрасли

Продуктовые сегменты

Покупательские сегменты

Сегментация отрасли по каналам доставки

Географические сегменты

Матрица сегментации отрасли

Сегментация отрасли и конкурентная стратегия

Структурные характеристики, способствующие прибыльности

Размер сегмента и его потенциал в отношении роста

Позиции компании в сегменте

Защита от конкурентов с широкой специализацией

Защита от воспроизведения стратегии

Защита от угрозы замещения

Сегментация отрасли и определение ее границ

8. Замещение

Определение товаров-заменителей

Экономика процесса замещения

Изменение характера угрозы замещения

Изменения в соотношении цен продукта-заменителя и исходного продукта

Изменения в соотношении потребительской стоимости исходного продукта и продукта-заменителя

Изменения покупательских представлений о ценности исходного продукта по сравнению с продуктом-заменителем

Изменение издержек переключения

Изменение склонности покупателей к переходу

Модель процесса замещения

Замещение и конкурентная стратегия

Часть III. Корпоративная стратегия и конкурентные преимущества

9. Взаимосвязи между бизнес-единицами

Растущее значение единой стратегии

Взаимосвязи между подразделениями

Материальные взаимосвязи

Совместное осуществление деятельности и затраты

Совместная деятельность по созданию стоимости и дифференциация

Преимущества совместной деятельности и конкурентная позиция подразделения

Рыночные взаимосвязи

Производственные взаимосвязи

Взаимосвязи в области материально-технического обеспечения

Взаимосвязи в области технологий

Взаимосвязи в области инфраструктуры

Нематериальные взаимосвязи

Конкурентные взаимосвязи

10. Горизонтальная стратегия

Необходимость в определенной горизонтальной стратегии

Взаимосвязи и стратегия диверсификации

Ошибки при разработке горизонтальной стратегии

11. Формирование взаимосвязей

Препятствия к формированию взаимосвязей

Неравномерное распределение выгод

Потеря автономии и контроля

Несправедливая система стимулирования

Разные условия работы подразделений

Нежелательные последствия децентрализации

Организационные механизмы создания взаимосвязей

Объединение подразделений в группы

Роль руководства группы

Частичная централизация

Другие организационные механизмы, охватывающие несколько подразделений

Защитники взаимосвязей на уровне группы или корпорации

Управление организационными единицами, охватывающими несколько подразделений

Управление горизонтальной организацией

12. Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества

Контроль сферы взаимодополняющих товаров

Объединение продуктов в пакеты

Перекрестное субсидирование

Взаимодополняющие товары и конкурентная стратегия

Часть IV. Применение наступательной и оборонительной конкурентной стратегии

13. Отраслевые сценарии: конкурентная стратегия в условиях неопределенности

Создание отраслевых сценариев

Отраслевые сценарии и конкурентная стратегия

Сценарии и процесс планирования

14. Оборонительная стратегия

Процесс вхождения в отрасль или завоевание новой конкурентной позиции

Оборонительная тактика

Ответные меры в ходе атаки

Оценка защитной тактики

Оборонительная стратегия

15. Атака на лидеров отрасли

Условия для наступления на лидера

Пути атаки на лидера отрасли

Фокусирование

Интеграция или дезинтеграция

Переопределение географического масштаба

Горизонтальная стратегия

Переопределение, затрагивающее несколько областей

Препятствия для ответных мер лидера

Признаки уязвимости лидера

Атака на лидеров и структура отрасли

Библиография

Об авторе

Отрывок из книги

Книга «Конкурентное преимущество» была опубликована в 1985 году и стала важным дополнением к книге «Конкурентная стратегия». Если в книге «Конкурентная стратегия» акцент делался на отдельной отрасли, то книга «Конкурентное преимущество» основное внимание уделила компании. Моя задача при написании этой книги заключалась в том, чтобы представить такую концепцию фирмы, которая позволила бы заглянуть в самую суть конкурентных преимуществ и определить основы их устойчивости для компании.

Книга написана в рамках теории компании, центральным моментом которой является ее экономическая деятельность. В какой бы отрасли ни приходилось конкурировать компании, она вынуждена осуществлять широкий круг самых различных видов деятельности: обработку заказов, обслуживание клиентов, сборку продуктов, обучение сотрудников. Стоимость продукта, его ценность для покупателя создается специализированными видами деятельности, более узкими, чем те, которые обычно рассматриваются в этом отношении, – как, например, маркетинг или исследования и разработки. Именно эти специализированные виды деятельности являются базовыми составляющими конкурентных преимуществ[1].

.....

Искушение отойти от планомерной реализации одной из общих стратегий (что неизбежно ведет к «застреванию») особенно велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация требует, чтобы компания намеренно ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто ослепляет, и компания, реализующая стратегию фокусирования, забывает о том, что привело ее к успеху, и ради дальнейшего роста идет на компромисс, отходя от выбранной стратегии. Но вместо того, чтобы жертвовать исходной стратегией, компании скорее стоит находить новые, перспективные в отношении роста отрасли, где компания сможет также реализовать одну из общих стратегий конкуренции или использовать в своих интересах существующие в этой отрасли взаимосвязи.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели. Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого – иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, – иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

.....