Оглавление
Майкл Уэйд. Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием
Слова благодарности читателей книги
Предисловие
Введение
Определения
Структура книги
Раздел I
Глава 1. Революция в условиях цифрового вихря
Динамика революционных процессов
Диджитал-вихрь
Эффект домино. Беспилотный автомобиль
Заложники лидерства
Дело в ценности, а не в цепочке ее создания
Выводы
Глава 2. Цифровые ценности и бизнес-модели
Три вида ценности для клиента
Ценность взаимодействия
Ценность платформы
Комбинированная революция
Adyen
Ценность взаимодействия
Ценность платформы
LinkedIn
Ценность стоимости
Ценность взаимодействия
Ценность платформы
Тройная угроза
Глава 3. «Вампиры» ценностей и вакансии ценностей
«Вампиры» ценностей
Компания Napster. Первый «вампир» ценностей
Свежая кровь: ClassPass, Jet.com и Freightos
Новое сверхъестественное
Вакансии ценностей
Компания Apple. Эксперт в сфере вакансий ценностей
Товары для дома. Dollar Shave Club, WeChat и GE
Глава 4. Варианты стратегий реагирования
Стратегии конкуренции
Сохранение. Получение максимальной ценности от направления, находящегося под угрозой
Сохранение. Вопросы для руководителей
Отступление. Стратегический уход с рынка
Отступление. Вопросы для руководителей
Прорыв. Новая ценность для клиентов, созданная с помощью цифровых технологий
Прорыв. Вопросы для руководителей
Оккупация. Увеличение времени использования вакансии ценностей
Оккупация. Вопросы для руководителей
Пример применения стратегии оккупации. История трех компаний
Виды ценности для клиентов и стратегии реагирования
«Вампиры» уничтожили источник дохода
Революционеры и побежденные
Раздел II
Глава 5. Цифровая гибкость бизнеса
Гибкость как новая основа планирования
Новый подход
Гиперосведомленность
Гиперосведомленность в действии. Компания Nestlé
Информированное принятие решений
Информированное принятие решений в действии. Компания DHL
Быстрая реализация
Быстрая реализация в действии: Starbucks
Общая картина
Друг и враг
Глава 6. Гиперосведомленность
Начальный этап
Осведомленность о поведении
Осведомленность о поведении. Сотрудники
Осмысление работы. Реальная история в реальном времени
Осведомленность о поведении. Клиенты
Осведомленность о ситуации
Осведомленность о ситуации. Бизнес-среда
Осведомленность о ситуации. Рабочая среда
Оценка уровня гиперосведомленности
Глава 7. Информированное принятие решений
Миллионы лучших решений
Инклюзивное принятие решений
Три цели
Поиск подходящих сочетаний
Совместная работа без препятствий
Коллективная мудрость
Избавление от предрассудков
Совместная работа в режиме реального времени
Расширенное принятие решений
Анализ прошлого помогает в решении сложных задач
Всеохватывающая аналитика
Аналитика на рабочем месте
Аналитика в цикле продаж
Помощь клиентам в принятии решений
Оценка информированного принятия решений
Глава 8. Быстрая реализация
Переосмысление работы
Революция на двух фронтах
Динамические ресурсы
Гибкость кадровых ресурсов
Гибкая технология
Будущее динамических ресурсов
Быстрая активация
Быстрое вмешательство
Будущее динамических процессов
Оценка быстрой реализации
Экономные лидеры
Заключение
Ключевые темы данной книги
Предприятие, готовое к преобразованию
Применение концепций
Путь вперед
Хороший, плохой, злой
Выбирайте свое будущее
Послесловие
Публикация книги в цифровом вихре
Список благодарностей от авторов
Приложение А
Методология «Цифрового вихря»
Приложение В
Диагностика цифровой революции
Приложение С
Диагностика цифровой гибкости бизнеса
Об авторах
О Глобальном центре цифровых преобразований бизнеса
О школе IMD
imd.org
О компании Cisco
cisco.com
Отрывок из книги
Одним из самых важных уроков, которые я усвоил за 20 лет работы исполнительным директором компании Cisco, стало то, что нужно набраться смелости и меняться самому. Это означает, что необходимо предугадывать и использовать преобразования рынка раньше других, а для этого руководители часто должны совершать смелые поступки и выходить из зоны комфорта. Мне нравится рассматривать эти преобразования как возможности, а не как проблемы. Полагаю, что такой склад ума позволяет руководителям менять самих себя, свои компании и, в конце концов, будущее технологий.
Сейчас мы переживаем самый крупный за последнее время технический переход – век цифровых технологий, когда влияние диджитализации будет в 10 раз превышать влияние Интернета. Согласно проведенному компанией Cisco анализу, в 2015 году было зарегистрировано 15 миллиардов устройств, подключенных к Интернету, а к 2020 году их число достигнет 50 миллиардов. Такой беспрецедентный уровень подключения к Интернету обеспечит многомиллиардные возможности, и руководители, которые воспользуются ими сейчас, смогут получить максимум в ходе цифровых преобразований. В противном случае 4 из 10 ведущих компаний в следующие 5 лет потеряют свои позиции в результате цифровой революции.
.....
Лидеры рынка сейчас сталкиваются с так называемой «дилеммой инноватора». Как заметил Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса: «Причина, по которой существующим компаниям так сложно заработать на прорывных инновациях, заключается в используемых ими процессах и бизнес-моделях, которые оказываются удачными для существующего бизнеса и неэффективными в борьбе за прорыв»{14}. Несмотря на это, у лидеров рынка есть все козыри на руках, даже если они придерживаются устоявшихся методов работы, а также стараются соответствовать ожиданиям акционеров, используют громоздкую структуру затрат и пр.
Большинство опрошенных руководителей полагало, что «инсайдерами» (революционерами) с большой долей вероятности станут компании, уже присутствующие на рынке, т. е. действующие лидеры и стартапы в их отрасли (см. рис. 5). Руководители компаний, принадлежащих к тем областям промышленности, в которых давно начали появляться стартапы (СМИ и развлечения, связь и розничная торговля), считали, что они продолжат возглавлять переворот. Однако это не означает, что предприятия других отраслей не представляют угрозы. Как мы увидим, такие компании могут произвести переворот и атаковать участников рынка «из ниоткуда». Вне зависимости от того, внутри или снаружи происходит революция, движение к центру цифрового вихря продолжится.
.....
