Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
Введение. Самый важный «почему?»: вопрос Джоанны
Глава один. Первый импульс: меняем статус-кво
Глава два. Лидер как образец: Пол на позиции
Глава три. Учимся любить вопросы: разница между папой, Сократом и «Blockbuster»
Глава четыре. Учим других критике: почему Аллен Шепард держал всех «в ежовых рукавицах»
Глава пять. Вовлеченность и сотрудничество: как мы запустили продажу кофейных капсул
Глава шесть. Задай любой вопрос: 60 кофейных бесед – это не предел
Глава семь. Вклад извне: банки, СМИ, студенты и пример Тома Хагена
Глава восемь. Личный волшебный пинок: выходим из зоны комфорта
Глава девять. Отрицательная норма: уроки с футбольного поля
Глава десять. Выражаясь глобально: голландские вафли, жоусун[26] и пиво на завтрак
Глава одиннадцать. Чрезмерное общение: о блендерах, аллигаторах
Глава двенадцать. Циклические циклы: страхи, отдых, прогнозирование и перезагрузка по беличику
Заключение. Социальная значимость критики
Возможные вопросы. Чек-лист по созданию культуры критики
Благодарности
Об авторе
Заметки
Над тем, что изложено в этой книге, я думал почти сорок лет, но мне и мысли не приходило сесть и записать хоть что-то, пока пару лет назад обстоятельства не сложились таким образом, что написание книги превратилось из неплохой идеи в совершенную необходимость.
Основной причиной стала повышенная концентрация событий в сфере бизнеса. Быстроразвивающиеся технологии, растущая конкуренция и запросы потребителей весьма интересно отразились на деятельности некоторых компаний. Политика их стала суровой, авторитарной, нацеленной на достижение контроля над областью, которую, казалось бы, невозможно контролировать. Под натиском внешних трудностей они лишь создали себе больше внутренних проблем. Несмотря на то что сложная бизнес-обстановка коснулась и нас, как председатель совета директоров и гендиректор компании «Dunkin’ Brands» (включающий и «Dunkin’ Donuts», и «Baskin Robins») я был убежден, что надо взять на вооружение иную политику: стать более гибкими, демократичными и адаптивными. Чем отрицать перемены в мире, лучше принять вызов и дать отпор. Как еще оставаться открытым к новым идеям и совершенствовать уже существующие стратегии?
.....
Спустя три года, в январе 2009-го, я перешел из «Papa John’s» в «Dunkin’ Brands». Эта компания была куда крупнее и известнее, с международным именем и гигантскими возможностями. Но мне показалось, что, как и в «Papa John’s», в «Dunkin’» кое-чего не хватало: искры, того самого стремления проверять все на прочность и подвергать привычные установки сомнению. Сейчас я бы, наверное, назвал это «кое-что» жесткой версией культуры критики. Но я чувствовал потенциал компании и верил, что мы (офисные сотрудники, пользователи франшизы и совет директоров) способны такую культуру построить. К тому же у нас было два весомых преимущества, хотя сейчас они такими не покажутся. Первое – ужасное, ужасное ухудшение экономической ситуации, а второе то, что IPO[2] «Dunkin’ Brands» было распланировано на годы вперед.
Меня часто спрашивают, каково было сменить работу и перейти в другую компанию в разгар финансового кризиса. На самом деле замечательно. Потому что экономика, обстановка в бизнес-среде и сама компания – все испытывало большие затруднения, а люди были в постоянном стрессе. Франшизам «Dunkin’» было не легче, чем всему миру в тот момент. И он был как нельзя более подходящим, чтобы изменить статус-кво, потому что с таким положением вещей мириться было нельзя.
.....