Сотрудники с характером. Личности с усиленными чертами характера как основа человеческого капитала для организации

Оглавление

Орест Аксельрод. Сотрудники с характером. Личности с усиленными чертами характера как основа человеческого капитала для организации

Введение

I. Девять гипотез, касающихся роли личностей с акцентуированным характером

II. Клинический подход к классификации характера

III. Классификация и краткое описание деСяти основных типов личностей c усиленными чертами характера и направленности поведения

1. Целеустремленная (T34) личность

2. Креативная (C35) личность

3. Креативно-целеустремленная личность. Entrepreneur (E)

4. Контролирующая (А37) личность

5. Деятельная (P39) личность

6. Педантичная (Pd) личность

7. Сенситивная (S) личность

8. Гипертимная (Ht) личность

9. Демонстративная (Dm) личность

10. Эмотивная (I41) личность

IV. Социотипическая карта, типология характеров и взаимоотношение личностей с разными чертами характера

V. Смешанные типы

1. Инфантильные проявления характера. Конформный и неустойчивый характер

2. Цельная личность

VI. Диагностика личности с акцентуированным характером

VII. Референтные рецептуры типов акцентуированных характеров ключевых сотрудников на разных стадиях жизненного цикла организаций

1. Стадия зарождения

2. Стадия раннего роста

3. Стадия позднего роста

4. Стадия расцвета

5. Стадия стагнации (аристократизма)

6. Стадия спада и умирания (бюрократизма)

VIII. Антиэйджинг для организации. Возможности акселерации роста и продления жизненного цикла организации за счет перепроектирования рецептуры характерологических типов ее ключевых сотрудников

1. Стадия зарождения и раннего роста

2. Стадия позднего роста

3. Стадия расцвета82

4. Стадия стагнации (аристократизма)

5. Стадия спада (бюрократизации)

IX. Болезни организационной культуры из-за нарушений рецептуры типов акцентуированных характеров. Общие допущения

1. Болезнь истероидности и нарциссизма. Инволюция организационной культуры по истероидному типу

2. Болезнь контроля. Инволюция организационной культуры по обсессивно-эпилептоидному типу

3. Болезнь паранойяльности

Заключение

Приложение. Дифференциальная таблица. типов акцентуированного. характера89

Отрывок из книги

Организация состоит из людей. И какой бы уверенной поступью ни шла вперед тотальная цифровизация и как бы активно ни внедрялись электронные когнитивные системы, люди для организации были и будут основным капиталом. Мой практический опыт (но не бизнес-литература о лидерстве, организационной культуре и менеджменте, изобилующая на книжных и электронных полках) привел к сугубо практической концепции «стволовых клеток», или ключевых сотрудников. Почему «стволовые клетки»? Генетическая программа стволовых клеток позволяет воспроизводить в нужное время необходимое количество дифференцированных «рабочих» клеток, чтобы обеспечить рост, обновление и поддержание в высокофункциональном состоянии всех жизненно важных органов и тканей. Стволовые клетки для этого имеют все компетенции, включая даже способность перепрограммироваться. Такое разделение сотрудников на «воспроизводящих» и «невоспроизводящих», то есть дублирующих функции других, удобнее с практической точки зрения. Не вижу в этом никакого открытия и полагаю, что все руководители пользуются похожими «концепциями».

Дело, однако, в другом – в самих ключевых сотрудниках, начиная с руководителя и заканчивая узкими специалистами. В нашей организации эмпирически сложилось представление о том, что если ключевые сотрудники «не такие, как все», «с особенностями», то дело идет лучше. Живее, динамичнее, интереснее. Мы заинтересовались глубже: кто же такие эти люди «с особенностями»? Почитали, посоветовались, провели определенные наблюдения, стандартные тестирования. И оказалось: да почти все люди «с особенностями». Дело в том, что мы настолько часто встречаемся с характерологическими особенностями, что не замечаем их. А зря. Вещь, как оказалось, очень полезная и для работы, и вне ее.

.....

Следующий СОО, Джефф Иммельт, был очень деятельной личностью, о чем свидетельствуют его стремление к «погружению» во все бизнесы корпорации, упорство и работа по сто часов в неделю. Но он был помягче с людьми. Он продолжил развивать GE по пути не столько радикальных, сколько «органических» преобразований. Строил программу развития не только на дисциплине, но и на вовлечении и убеждении персонала, то есть Джефф был более ориентирован на людей. Менеджерский стиль Джеффа позволил компании продолжить развитие на протяжении еще 16 лет.

Но стоило отправить Иммельта в отставку, как с приходом десятого СОО, Джона Флэннери, для GE «золотой век» закончился. Первое, что сделал Флэннери, – заменил исполнительных директоров и демонтировал инвестиционный портфель компании. В угоду краткосрочной прибыли администраторы также потребовали сокращения расходов на два миллиарда долларов. Практически новая команда администраторов после краткосрочного взлета акций из-за обещания больших дивидендов отправила GE в падение. И, нужно полагать, дело здесь не столько в так называемых инвесторах-активистах, сколько в том, что власть целеустремленных личностей, драйверов, сменилась властью администраторов, мыслящих больше «сегодняшним днем». И эта смена власти привела к закату компании.

.....