Performance-Steigerung Krankenhaus

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Peter Bertke. Performance-Steigerung Krankenhaus

Performance-Steigerung Krankenhaus. Mehr Leistung und Qualität mit System

Die Autoren

Vorwort

Geleitwort

Inhalt

Einleitung

1. Performance Management und Performance-Steigerung. 1.1Ein Fallbeispiel und allgemeine Betrachtungen

1.2Der Begriff „Performance“ und ein Blick in die Geschichte

1.3Definition „Performance Management“

1.4Key Performance Indikatoren: Eigenschaften und Beispiele

1.5Das „Wo“: Fokus der Performance-Steigerung

1.6Das „Wie“: Ansatz der Performance-Steigerung

1.7Nutzen und Bedeutung der Performance-Steigerung

2. Performance-Steigerung im Klinikalltag. 2.1Erträge. 2.1.1Fallbeispiel und Selbstcheck

2.1.2Geschichte des DRG-Systems

2.1.3Grundlagen des DRG-Systems und der Ertragsgenerierung

2.1.4Massnahmen zur Ertragssicherung

2.1.5Die Suche nach Potenzial: 3 Vorgehensweisen und eine Haltung

2.1.6Falldiskussion, Herausforderungen und Zusammenfassung

2.2Kosten. 2.2.1Kosten im Klinikalltag: Eine Übersicht und allgemeine Betrachtungen

2.2.2Kostenreduktionen im Klinikalltag: Auf dem Rücken von Patienten?

2.2.3Sachkosten im Klinikalltag: Ein systematisches Vorgehen

2.2.4Reduktion von Sachkosten: Labor

2.2.5Reduktion von Sachkosten: Bildgebung

2.2.6Reduktion von Sachkosten: Pathologie

2.2.7Reduktion von Sachkosten: Arzneimittel

2.2.8Reduktion von Sachkosten: Implantate

2.2.9Reduktion von Sachkosten: Einwegmaterial

2.2.10Sachkosten: Ein differenzierter Weg zur Entscheidungsfindung

2.2.11Reduktion von Personalkosten: Pflege

2.2.12Reduktion von Personalkosten: Ärzte

2.2.13Reduktion der Verweildauer: Allgemeine Massnahmen

2.2.14Reduktion der Verweildauer: Fachspezifische Massnahmen

2.2.15Die Bedeutung klinischer Pfade

2.2.16Vom Korb zur Patientenstrasse – 2 Beispiele

2.2.17Übergeordnete Betrachtungen: Das Problem der Variation

2.2.18Incentivierungen: „Pay-for-Performance“, aber wie?

2.2.19Zusammenfassung

3. Grundlagen einer erfolgreichen Umsetzung. 3.1Hintergründe von gescheiterten Projekten, Plänen und Strategien

3.2Projektmanagement: Eben nicht nur von Kick-off bis Abschluss

3.3Voraussetzungen einer erfolgreichen Umsetzung

3.4Herausforderungen einer erfolgreichen Umsetzung

3.5Verständnis und Akzeptanz für medizin-ökonomisches Denken

4. Die systematische Implementierung

4.1Vorbereitung

4.2Erfassung und Auswertung

4.3Planung

4.4Umsetzung

4.5Erhaltung

4.6Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Implementierung

5. Performance gesteigert – Und nun? 5.1Herausforderungen alleiniger Performance-Steigerung

5.2Performance-Steigerung und Qualität – Und umgekehrt

5.3Performance-Steigerung und Innovation

5.4Ein Schlüssel zum Erfolg

6. Anhang

Dr. med. Peter Bertke

Dr. med. Martin Nufer

Отрывок из книги

Peter Bertke | Martin Nufer

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

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Case Mix Index (CMI): Der CMI errechnet sich aus der Summe der einzelnen Kostengewichte (auch als CM bezeichnet) dividiert durch die Anzahl der Fälle (13). Der CMI ist also ein Mittelwert, sagt aber nichts aus über die Verteilung der einzelnen Schweregrade wie den prozentualen Anteil einer Partition innerhalb einer DRG. Der CMI dient häufig als Vergleichsinstrument einzelner DRGs über verschiedene Geschäftsjahre hinweg, wobei hier jeweils zwingend die sich quasi jährlich ändernden Kostengewichte innerhalb einzelner DRGs beachtet werden müssen.

Normallieger – Inlier: Jeder DRG ist eine mittlere Verweildauer (MVD) zugeordnet. Fälle, deren Verweildauer zwischen der Unteren und der Oberen Grenzverweildauer liegt (UGVD, OGVD), werden als Normallieger oder auch Inlier bezeichnet (s. Abb. 1.4). Für diese Fälle wird die reguläre Fallpauschale resp. der volle Ertrag geltend gemacht, ohne Abschläge und ohne Zuschläge. Liegt die Verweildauer eines Falles zwischen der MVD und der UGVD, so ist dieser ökonomisch gesehen attraktiver als ein Fall mit einer Verweildauer zwischen MVD und OGVD. Dies ist verständlich, da ein Fall mit einer kürzeren Verweildauer und vollem Ertrag ökonomisch attraktiver ist als ein Fall mit einer längeren Verweildauer bei vollem Ertrag. In der Regel wird die Quote der Normalliegerfälle in % angegeben.

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