Настольная книга для руководителя любого уровня, посвященная «обучающейся организации», которая легко лавирует в море бизнеса, адаптируется к изменениям, вовремя выявляет угрозы и распознает возможности. Руководитель такой компании должен удерживать в поле зрения пять составляющих ее успеха: личный рост каждого сотрудника, командное обучение, ментальные модели, совместное видение и, главное, системное мышление. Каждая из этих составляющих рассмотрена подробно, на примерах.
Одна из самых известных книг по менеджменту, выдержавшая множество переизданий на разных языках.
Оглавление
Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации
Введение. Господствующая система управления
Часть I. Как наши действия создают реальность… и как мы можем ее изменить
Глава 1. «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю»
Глава 2. Способна ли ваша компания к обучению?
Глава 3. Заложники системы или заложники собственного мышления?
Часть II. Пятая дисциплина: основа обучающейся компании
Глава 4. Законы пятой дисциплины
Глава 5. Изменение мышления
Глава 6. Выявление закономерностей, управляющих событиями
Глава 7. Самоограничивающийся или самоподдерживающийся рост
Часть III. Ключевые дисциплины: построение обучающейся компании
Глава 8. Личное совершенствование
Глава 9. Ментальные модели
Глава 10. Совместное видение
Глава 11. Командное обучение
Часть IV. Практические выводы
Пояснение
Глава 12. Основы
Глава 13. Мотивация
Глава 14. Стратегии
Глава 15. Новая работа руководителя
Глава 16. Граждане с системным мышлением
Глава 17. Новые горизонты
Заключение
Глава 18. Неделимое целое
Приложение 1. Обучающие дисциплины
Приложение 2. Архетипы системы
Приложение 3. U-процесс
Благодарности
Эту книгу хорошо дополняют:
Отрывок из книги
Весной 1990 года, когда работа над рукописью первого издания шла к завершению, мой редактор из издательства Doubleday поинтересовался, чей отзыв я хотел бы видеть на обложке. Так как это была моя первая книга, вопрос застал меня врасплох. Поразмыслив, я понял, что единственный человек, отзыв которого я действительно хотел бы получить, – это д-р У. Эдвардс Деминг, ученый с мировым именем, совершивший революцию в управлении качеством. Вероятно, никто другой не оказал большего влияния на практику управления. Но мы не знали друг друга, и я сильно сомневался, что письмо неизвестного автора с просьбой дать отзыв на книгу удостоится благосклонного ответа. К счастью, экземпляр рукописи удалось передать Демингу через общих знакомых из компании Ford. К моему удивлению, несколько недель спустя я получил письмо.
Деминг написал всего один абзац. Я пробежал глазами первое предложение, и у меня перехватило дыхание. Каким-то образом в одном предложении он сумел сформулировать то, что я пытался выразить на 400 страницах. Я был поражен, какую ясность и точность мысли человек может обрести с годами (Демингу на тот момент исполнилось почти 90 лет). Чем больше я размышлял над написанным Демингом, тем отчетливее понимал, что он проник в самую суть и даже глубже, чем было изложено у меня:
.....
Часто активный подход на деле оборачивается реакционным. Идет ли речь о бизнесе или о политике, если мы просто начинаем более агрессивно бороться с «внешним» врагом, то демонстрируем свою реакцию. Истинная проактивность заключается в понимании того, как наши действия могут создать нам проблемы. Это результат мышления, а не эмоционального состояния.
Два малыша затеяли драку на детской площадке, и вам приходится вмешаться, чтобы их разнять. По словам Люси, она ударила Тома, потому что тот взял ее мяч. Том утверждает, что взял мяч Люси, потому что она не разрешает ему играть с самолетом. Люси парирует, что не разрешает Тому играть со своим самолетом, потому что он сломал пропеллер. Будучи мудрым взрослым, вы можете только сказать: «Ну ладно, ладно, дети, помиритесь и играйте вместе». Однако так ли сильно отличается наше собственное объяснение сложных жизненных ситуаций, в которых мы оказываемся? Мы привыкли воспринимать жизнь как последовательность событий и считать, что каждое из них обусловлено одной очевидной причиной.
