Цифровая трансформация бизнеса

Оглавление

Питер Вайл. Цифровая трансформация бизнеса

Предисловие

Введение. Создание компании следующего поколения

Концепция создания модели, ведущей к успеху в цифровой экономике

Шесть вопросов и путеводитель по книге

Глава 1. Цифровые угрозы и возможности

Насколько велика угроза?

Какие возможности открываются перед вашей компанией?

Dunkin’ Brands

Глава 2. Какая цифровая бизнес-модель лучше всего подойдет вам в будущем?

Какая у вас модель?

Разбираемся в четырех моделях бизнеса

Продвижение бизнеса вверх и вправо

Создание вариантов будущего

Глава 3. В чем состоит ваше цифровое конкурентное преимущество?

Конкурентное преимущество и переход от места к пространству

Конкуренция за счет контента

Конкуренция за счет клиентского опыта

Конкуренция за счет платформ

Ваша бизнес-модель – ваш источник конкурентоспособности

LexisNexis: сильный контент, клиентский опыт и платформа

Самопроверка: выявление вашего конкурентного преимущества

Глава 4. С какой целью вы собираетесь подключать мобильные технологии и интернет вещей?

Какая у вас мобильная стратегия?

Насколько сильно вы заинтересованы в использовании интернета вещей?

Путь трех компаний к интернету вещей

Мощная комбинация: мобильные технологии и интернет вещей

Самопроверка

Глава 5. Способны ли вы преобразовать свою компанию?

Почему компаниям необходимо обновление в связи с цифровизацией

Восемь навыков, необходимых для реорганизации

Насколько хорошо ваша компания владеет восемью основными навыками?

Как BBVA создал концепцию обновленной компании и изменил ее корпоративную культуру

Глава 6. Есть ли у вас лидер, способный провести трансформацию?

Трансформация: история о том, как одна финансовая компания сделала трудный выбор

Ключевые роли в трансформации

Заключение. Соберем все воедино

Благодарности

Об авторах

Отрывок из книги

Будучи активно практикующими стратегическими консультантами, мы часто пытаемся найти новые возможности роста для наших клиентов. Традиционно используемый консультантами анализ отрасли, включающий поиск наиболее привлекательных рыночных сегментов или новых источников прибыли в цепочке ценности, больше не работает. Сегодня мы оперируем не цепочкой ценности (Value Chain), а пространством ценности (Value Net). Иными словами, для поиска решения мы используем множество факторов и измерений, изменения в которых кардинально влияют на будущее отрасли и бизнес-модели игроков.

Статистика показывает следующее: внутри одной и той же отрасли одни компании создают существенную стоимость для акционеров, а другие за тот же временной период разрушают стоимость бизнеса. Разрушителями стоимости зачастую являются лидеры рынка, обладающие компетентным и талантливым менеджментом, отлаженными бизнес-процессами, качественными продуктами и сильными брендами. Более того, многочисленные студенты международных бизнес-школ изучают опыт этих компаний в качестве примеров лучших практик.

.....

Соответственно, некоторые компании-старожилы начинают переосмысливать свою деятельность и рассматривают реорганизацию как длительный процесс, который будет продолжаться много лет, и они будут развиваться вместе с ним. С помощью цифровых технологий они создают вдохновляющее видение того, как будут взаимодействовать с клиентами. Рассмотрим примеры компаний, как давно зарекомендовавших себя, так и новых:

● Aetna – создает здоровый мир. Aetna прошла путь от медицинской страховой компании, работающей по модели B2B, до поставщика всесторонних услуг в области здравоохранения, способного удовлетворить потребности клиентов в лечении. В период с 2009 по 2014 гг. ее доходы увеличились более чем в три раза по сравнению со средними показателями по отрасли[10].

.....