Оглавление
Роберт Киган. Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации
Предисловие к российскому изданию
Предисловие
Введение
Три главные проблемы
Структура книги
Часть I. Скрытая динамика в неприятии перемен
Глава 1. Проблема перемен: пересмотр
Современные взгляды на возраст и комплексность мышления
Три плато – уровня комплексности сознания человека
Комплексность сознания и производительность
Изменения в соотношении спроса на ведомых и лидеров
Комплексность сознания и два типа вызовов – «технический» и «адаптивный»
Глава 2. Что такое неприятие перемен?
Карта борьбы с неприятием перемен: Питер
Когда иммунная система создает проблемы
Карта неприятия перемен: Рон
Одни проблемы, разные карты преодоления
Эмоциональная экология иммунной системы
Победа над иммунитетом: три предпосылки
На пути к расширенному знанию
Важность оптимального конфликта
Три измерения иммунитета
Глава 3. «Мы никогда не могли выразить это словами» Эмоциональная жизнь организации
Как найти «единственное главное» для каждого
От идеи до результата: как добиваться реальных целей
«Если вы не достанете это из-под стола, оно когда-нибудь помешает вам двигаться вперед»: что мы узнали от Гарри Спенса
Связь между личностным развитием человека и развитием организации
Две серьезные проблемы одновременно: что Питер и Гарри поняли лучше нас
Часть II. Преодоление неприятия перемен в организациях, у сотрудников и в командах
Глава 4. Преодоление неприятия перемен в группах. Коллективный подход
Факультет гуманитарных наук: «Мы не повысили ни одного преподавателя за 11 лет!»
Государственная лесная служба США: наши люди умирают, а мы ничего не можем с этим поделать
Руководство школьного округа: «Мы не особо верим в детей»
Компания по оказанию профессиональных услуг: «У нас нет спаянной группы лидеров»
Амбулатория: «Мы превратились в легкую добычу для пациентов, гоняющихся за наркотиками!»
Медицинский колледж: «Мы пришли к согласию о том, чему и как учить будущих врачей. Но мы не делаем ни того ни другого»
Глава 5. Дэвид не любит делегировать задачи. Преодоление индивидуального неприятия перемен
Неприятие Дэвидом передачи части своих полномочий другим
Дэвид преодолевает неприятие перемен
Инструменты и поворотные пункты в работе Дэвида с иммунитетом к переменам
От делегирования к лидерству: новый алгоритм действий и новый образ мышления
Глава 6. Кэти не может себя сдерживать. Преодолевая индивидуальное неприятие перемен
Внутреннее неприятие работы по управлению эмоциями
Отчет о достигнутом прогрессе
Инструменты и поворотные пункты в работе Кэти
Новые идеи Кэти: как заставить их работать
Новый способ осмысления мира
Глава 7. Случай в фармацевтической компании. Преодоление неприятия перемен во благо команды
Автопортрет группы «до»
Первый семинар: начало
Межсессионная работа
Второй семинар: новые вызовы, новые решения
Третий семинар: подводим итоги, идем дальше
Повторные опросы
Почему у нас все получилось?
Часть III. Дело за вами. Выявление и преодоление иммунитета к изменениям у себя и подчиненных
Глава 8. Раскрываем потенциал. Три составляющие
Первая составляющая: нутро – главный источник мотивации
Вторая составляющая: голова и сердце. Работа должна задействовать ум и чувства
Третья составляющая: рука. Работа должна задействовать мышление и поведение
Как достичь адаптивного изменения: общие принципы
Глава 9. Выявление иммунитета к изменениям
Приступаем
Колонка 1: цель личностного развития
Колонка 2: смелая ревизия
Колонка 3: скрытые конкурирующие обязательства
Колонка 4: базовые допущения
Глава 10. Преодолеваем иммунитет к изменениям
Планирование, проведение и осмысление проверки базовых допущений
Закрепляем полученные знания: как не попасть на крючок прежнего убеждения
Идем дальше
Глава 11. Выявляем коллективный иммунитет к изменениям
Этап 1: поставить общую цель
Этап 2: смелая ревизия (поведения, мешающего достичь цели)
Этап 3: выявляем конкурирующие обязательства
Этап 4: выявляем коллективное базовое допущение
Этап 5: готовимся проверить базовые допущения
Заключение. Развивай себя сам. Как быть лидером, способствующим развитию людей
Как руководитель может подать пример
1. Вы признаёте, что «жизнь после школы» есть, что и во взрослом возрасте можно непрерывно расти и развиваться
2. Вы различаете понятия технического и адаптивного обучения
3. Вы имеете и стимулируете мотивацию к развитию
4. Вы понимаете, что изменение сознания – процесс не мгновенный и непростой
5. Вы понимаете, что структуры сознания формируют мысль и чувство, поэтому изменение этих структур (и соответствующих образов мышления) должны задействовать голову и сердце
6. Вы понимаете, что изменение только образа мышления или только поведения не ведет к преобразованию и необходимо задействовать обе сферы для их взаимной трансформации
7. Вы создаете безопасное пространство, в котором людям проще брать на себя риски, связанные с преобразованием их сознания
Благодарности
Эту книгу хорошо дополняют:
Отрывок из книги
Я познакомилась с этой книгой в 2012 году, когда училась в Harvard Business School на курсе Leading Professional Service Firm. Объем литературы, которую нужно было вдумчиво прочитать, готовясь к курсу, превышал мои самые смелые представления о возможностях человека. И в этом насыщенном потоке знаний, теорий, исследований книга Кигана и Лайзы Лэскоу стала ярким маяком, указав не просто направление необходимых изменений, но и конкретные шаги – простые, логичные, четкие. Я прочитала ее на одном дыхании и очень естественно приняла как руководство к действию.
Каждый из нас в какие-то моменты жизни ощущал нежелание перемен – от легкого «зависания» до горячо поддерживаемого убедительными аргументами сопротивления. Иногда мы замечаем упущенные возможности, а иногда промедление может быть фатальным. В своей книге Киган приводит такой пример: только один из семи пациентов готов изменить свой образ жизни – отказаться от курения, больше двигаться, изменить стиль питания – по рекомендации лечащего врача. Даже тогда, когда альтернативой является скорая смерть. Сейчас, когда скорость технологических и социальных изменений нарастает многократно, многие компании ведут себя подобно этим пациентам: не будучи способными решиться на перемены, они несутся к гибели. И экономические трудности вряд ли могут служить веским оправданием, ведь в тех же условиях другие руководители, наоборот, выводят свои компании к новым вершинам, рынкам, решениям. Все дело в том, как их корпоративные лидеры умеют работать со своим иммунитетом к изменениям.
.....
Часть I начинается с краткого обзора достижений науки за последние 30 лет в вопросах развития комплексности сознания во взрослом возрасте и значения этих данных для работы. В главе 1 представлена научная и эмпирическая база для всех дальнейших идей и конкретных ситуаций. В главе 2 мы расскажем об открытии явления, которое удерживает нас от столь желанных перемен. Мы называем его «неприятием перемен». В главе 3 вы узнаете от двух руководителей, один из которых работает в бизнесе, а другой – в государственной организации, как и зачем они привнесли наши идеи в работу своих коллективов и какую пользу получили.
В части II мы подробно расскажем о переменах в разных организациях и людях в ситуациях, когда они признают неприятие перемен и борются с ним. Эти люди работают в различных сферах и стремятся к самосовершенствованию. В главе 4 опишем ситуации, когда группы или команды оценивают свое неприятие перемен. В главах 5 и 6 поговорим о таких же ситуациях у отдельных людей. А в главе 7 мы затронем самую сложную модель: когда отдельные участники группы стремятся преодолеть неприятие перемен, а вся группа старается повысить свою эффективность.
.....
