Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

Оглавление

Роберт Саттон. Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

Введение. Проблема большего

Уроки, полученные в ходе путешествия

С чего начать

Часть I. Создание условий

Глава 1. Не только воздушный бой, но и наземное сражение. Как двигаться медленнее, чтобы масштабировать быстрее (и лучше)

Мантры масштабирования

1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте

2. Задействуйте все чувства

3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами

4. Усиливайте ответственность

5. Бойтесь неразберихи

6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания

7. Замедляться, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше

Образ мышления при наземном бое

Глава 2. Буддизм и католицизм. Выбор пути

Навигация в континууме

1. Страдаете ли вы от заблуждений, связанных с уникальностью?

2. Есть ли у вас успешный шаблон для использования в качестве прототипа?

3. Может ли поддержка буддизма обеспечить понимание, приверженность и инновации?

В одиночку или вместе

Больше или лучше

Поиск баланса: использование ограждений в Kaiser Permanente

Часть II. Принципы масштабирования

Глава 3. «Горячие» темы, «холодные» решения. Запуск двигателя масштабирования

От «горячих» тем к «холодным» решениям

Арбузное наступление

Разговоров недостаточно

Развитие совершенства

1. Назовите проблему

2. Называйте врагов

3. Действуйте там, где все могут вас видеть

4. Ломайте стереотипы

5. Создавайте ворота и выезды на главную дорогу

6. Новые и лучшие ритуалы

7. Полагайтесь на людей, которые не останавливаются на достаточно хороших результатах

Поэзия, сантехника и масштабирование совершенства

Глава 4. Снижайте когнитивную нагрузку. Но учитесь уживаться с необходимой сложностью

Крупнее и тупее?

Задача иерархии – в сокрушении иерархии

1. Вычитание как образ жизни

2. Заставляйте людей напрягаться

3. Привлекайте «победителей загрузки», или Вычитание путем сложения

4. Разделять и захватывать

5. Поддержание коллективного потенциала – повышайте когнитивную способность, а не добавляйте больше людей

Отступайте неохотно

Глава 5. Люди, приводящие масштабирование в движение. Создание компаний, в которых «это место принадлежит мне, а я ему»

Таланты – звезды на каждом месте в матрице

Исключенные из школы и Tamago-Ya

Ответственность: это место принадлежит мне, а я ему

Недостаточно копить таланты, как дрова в поленнице

Талант × ответственность = способность к масштабированию

1. Устранение проблемы «зайцев»

2. Насаждайте гордость и праведный гнев

3. Назначайте лидеров, умеющих чувствовать вину

4. «Я буду присматривать за тобой»: используйте тонкие сигналы для развития ответственности

5. Создавайте правильный «пул генов»

6. Используйте другие компании как ваш отдел персонала

7. Нанимайте людей, имеющих склонность к вашему образу мышления

Экстремальная ответственность: атака на Taj

Глава 6. Как объединять людей и распространять совершенство. Использование социальных связей для распространения правильного образа мыслей

Цель: эффект домино во благо

Совершенство: а оно у вас есть?

С кем вы связываетесь?

Дело не в цифрах, а в разнообразии

Ищите главных мультипликаторов

Привлечение энергетиков

Активируйте спящие связи

Объединяйтесь: превратите работу в игру, в которую любят играть люди

Как заставить сети работать

1. Подход «сверху вниз»

2. Передавайте ваше сообщение всем и каждому

3. Окружите их: заставьте многих становиться учителями немногих

4. Один на один: сила пар

5. От немногих ко многим

6. Брокеры, или Строительство мостов между островами

7. Создавайте перекрестки, на которых соединяются люди

Создайте общее сердцебиение

Лидеры объединяют: три теста

Глава 7. Плохое сильнее хорошего. Расчистка пути для совершенства

Это не моя проблема

Хорошие люди, извращенные стимулы и плохое поведение

Во все тяжкие

1. Душить в зародыше

2. Избавьтесь от «паршивых овец»

3. Сначала сантехника, потом поэзия

4. Сначала адекватность, потом совершенство

5. Используйте «крутых» детей (и взрослых) для выявления и подавления плохого поведения

6. Убивайте удовольствие

7. Переключение: от себя нынешнего к себе будущему

8. Сосредоточьтесь на лучших временах, худших временах и финале

Предупредительные знаки: пять опасных чувств

Часть III. Финальные штрихи

Глава 8. Делайте это, а не то. Представьте себе, что вы уже преуспели (или потерпели поражение)

Как смотреть назад из будущего

Было ли масштабирование хорошей идеей?

Как мы сами сделали одно и не сделали другого

1. Мы начали оттуда, где были, а не оттуда, куда хотели попасть

2. Мы масштабируем, а не просто наполняем

3. Мы используем свой образ мышления как руководство к действию, а не как ответ на каждый вопрос и каждую проблему

4. Мы используем ограничения, позволяющие направить изобретательность и усилия в нужное русло, а не отказаться от них

5. Наша иерархия не создает и распространяет ненужные трения, а подавляет их

6. Мы работали с людьми, которых уважали, а не обязательно с друзьями

7. Приоритет ответственности, устранение «зайцев» и плохого поведения

Удовлетворение от масштабирования

Учите нас, учитесь у нас

Приложение. Семь лет общения, или Как мы пришли к своим идеям

О научной строгости и смысле

Семь лет общения

Основные методы

1. Использование выводов поведенческих наук (и не только)

2. Сбор детальных примеров

3. Короткие примеры из разнообразных источников

4. Целенаправленные интервью и незапланированные разговоры

5. Представление развивающихся идей в области масштабирования разнообразным аудиториям

6. Преподавание курса «Масштабирование совершенства» старшекурсникам Стэнфорда

7. Участие и наблюдение над масштабированием в стэнфордской d.school

Благодарности

Книги Роберта Саттона, переведенные на русский язык

Отрывок из книги

Книга посвящена задаче, стоящей перед каждым лидером и каждой организацией: распространению конструктивных убеждений от немногих ко многим. Она показывает, что нужно делать для создания примеров идеальной работы, распространения замечательных идей и их замены другими, еще лучшими, в процессе роста организации (что не позволяет ей скатиться в посредственность или того хуже).

Над этим вопросом мы задумались еще в 2006 г., когда запустили в Стэнфорде недельную образовательную программу для менеджеров на тему «Инновации, ориентированные на клиента». И мы никак не могли выбросить его из головы. Что бы мы ни просили участников сделать: обсудить кейс Harley-Davidson, поговорить с клиентами JetBlue в аэропорту или придумать решения для улучшения «опыта пребывания на бензоколонке», – их преследовала одна и та же проблема. Она проявлялась в их комментариях и вопросах. Они описывали ее как основное препятствие для создания компании, ориентированной на клиентов. И отклики убедили нас, что стоит посвящать больше времени изучению этого вопроса.

.....

Осенью 2010 г. Саттон вместе с Перри Клебанном из d.school руководил работой команды преподавателей, помогавшей 24 менеджерам среднего звена из Министерства трудовых ресурсов Сингапура научиться дизайнерскому мышлению и принципам его распространения. Менеджеры отправились в Пало-Альто, где провели день в изучении работы Банка крови Стэнфорда и беседах с его сотрудниками. Затем они использовали новые знания для создания идей и прототипов для получения позитивного донорского опыта. Первый день завершился обычным для d.school разбором полетов под девизом «Мне нравится, я хочу». Клебанн попросил группу поговорить о том, что она сочла удачным («Мне понравилось, когда Перри вмешался в разговор с особенно нервным донором и помог нам»), и о том, чего недостает или что требует изменений («Я бы хотел, чтобы Боб больше помогал нашей команде»). Однако беседа не удалась. Обычно активные местные почему-то как один уставились в пол, страдая от того, что никто из них не отвечает на наши вопросы. В какой-то момент команда преподавателей признала поражение и направилась за утешением в ближайший бар.

Ситуацию спас наш товарищ по команде Юсуке Миясита. Этот талантливый дизайнер родился и рос в Японии. Он объяснил нам: если для представителей западной культуры вполне естественно думать в категориях «мне нравится» и «я хочу», то азиатам значительно менее комфортно открыто выражать личные мнения в неформальной обстановке. Они боятся оказаться в постыдной ситуации и не хотят критиковать стэнфордских профессоров, которых считают авторитетами. Миясита предложил внести небольшое изменение: попросить каждого менеджера сначала записать свои мысли на тему «Мне нравится» и «Я хочу» на листочках-стикерах, а затем зачитать текст вслух. На следующий же день Клебанн последовал этой рекомендации. Менеджеры смеялись и подшучивали друг над другом в процессе чтения иногда вдумчивых, иногда глупых комментариев. Это небольшое изменение привело (выражаясь словами самого Мияситы) к «развороту социального давления», при котором молчание стало восприниматься как нечто неправильное, в отличие от высказывания своего мнения. Теперь казалось, что не уважает авторитет тот, кто не критикует команду преподавателей. Эти 24 менеджера (называвшие себя «Альфами») смогли с тех пор научить дизайнерскому мышлению многих своих коллег в Сингапуре. «Изгиб Юсуке» входит в их трюковой набор – понимают они это или нет. Саттон неоднократно наблюдал за тем, как эффективно они с ним работали – например, во время семинаров, которые они проводили для 60 сотрудников главной библиотеки Сингапура.

.....