Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Оглавление

Рон Аднер. Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Введение. Подрыв экосистемы: как сохранить конкурентоспособность, когда рушатся границы

Глава 1. Победить не в нужной игре – значит проиграть

Глава 2. Оборона экосистемы – коллективная задача

Глава 3. Экосистемная атака: от дополнительной конкуренции к изменению конкуренции

Глава 4. Выбор времени для подрыва экосистемы: слишком рано может быть хуже, чем слишком поздно

Глава 5. Ловушка эго-системы

Глава 6. Cтать лидером – не то же самое, что проявлять лидерство

Глава 7. Стратегическая ясность – это коллективная работа

Заключение

Послесловие. Что делать с подрывом экосистем вне частного сектора

Благодарности

Об авторе

Над книгой работали

Эту книгу хорошо дополняют:

Отрывок из книги

Основа конкуренции – это перемены. Вы готовы к ним? Соперничество сейчас происходит уже не в рамках четко очерченных отраслей, создающих конкретные товары и услуги, а в обширных экосистемах, которые создают не менее обширные ценностные предложения: от автомобилей до решений по мобильности, от банковских услуг до платформ финансовых технологий, от аптек до центров охраны здоровья, от производственных линий до умных фабрик. Куда ни посмотри, отраслевые границы рушатся, и спад этой тенденции не предвидится.

Эта книга – не очередной призыв к пробуждению. Современные лидеры и без того бодрствуют – можно даже сказать, страдают от бессонницы. Но во многих случаях их бодрствование лишь усугубляет неразбериху, а не помогает прояснить ситуацию. Почему? Потому что конкуренция вышла за отраслевые границы, и стратегические задачи уже не помещаются в старые стратегические рамки.

.....

Формулировка ценностного предложения – это первый и ключевой шаг для понимания любой экосистемы. Ценностное предложение – это формулирование блага, создаваемого коллективными усилиями участников экосистемы; соответственно, оно задает направление дальнейшей деятельности и сотрудничества. Ценностным предложением Kodak, например, был «момент Kodak», который можно описать как «то, что хочется заново пережить и показать другим».

Кроме формулирования приносимой пользы, ценностное предложение еще и определяет конечных потребителей. В контексте работы с многочисленными партнерами и посредниками выбор конечного потребителя – уже само по себе стратегическое решение. Для Kodak на американском рынке конечным потребителем был фотограф, который сначала запечатлевал момент, а затем заново проживал его, перелистывая альбомы или восхищаясь фотографией на каминной полке. Другие действующие лица, например фотолаборатории и магазины розничной торговли, играли важнейшую роль в создании ценности, но не являлись конечными потребителями «момента Kodak».

.....