Описание книги
Kuidas hellitada hullumeelseid ideid, mille abil võidetakse sõdu, ravitakse haigusi ja muudetakse tööstust Lehekülgi: 344
Wall Street Journal bestseller. Aasta parim juhtimisraamat, Amazon, Bloomberg, Financial Times, Forbes, Washington Post. Bill Gates, Daniel Kahneman, Malcolm Gladwell, Dan Pink ja Adam Grant soovitavad.
Innovaatiline organisatsioonikultuur on kuum sõna, millega leheveergudel ja konverentsidel paguneid teenida. Ühel hetkel kipub aga innovaatilisus džinni kombel pudelist haihtuma. Inimesed on samad, töökultuur on sama, aga endist innovatsioonipuhangut enam pole. Miks? Suurte inimrühmade toimimise tuum on midagi sellist, mida enamusel on lihtsalt raske mõista, väidab Safi Bahcall. Nokiat tunti 1970ndatel kummisaabaste ja tualettpaberi tootjana. Kolmkümmend aastat hiljem oli Nokiast saanud Euroopa väärtuslikuim firma, kes müüs ligi pooled planeedi nutitelefonidest. Aastal 2004 leiutas rühm Nokia insenere telefoni, millel oli internetivalmidus, suur värviline puutetundlik ekraan ning kõrge resolutsiooniga kaamera. Nad pakkusid välja teisegi hullumeelse idee: netipõhise rakenduste poe. Juhtkond lasi mõlemad projektid põhja. Kolm aastat hiljem nägid need samad insenerid oma ideede materialiseerumist San Francisco laval. Steve Jobs tutvustas iPhone’i. Viis aastat hiljem oli Nokia mängust väljas. Rühmade ja ettevõtete käitumismustri äkiline muutus – samad inimesed käituvad korraga kardinaalselt teisiti – on paras müsteerium. Korporatsioonid väidavad, et suurtel firmadel ebaõnnestuvad asjad põhjusel, et nende töötajad on konservatiivsed ja riskikartlikud: kõige põnevamad ideed tulevat hoopis väikestest ettevõtetest. Aga laske vaid see alalhoidlik suurkorporatsiooni tüüp idufirma uksest sisse, kui lips lendab nurka ja hullumeelseid asju hakkab juhtuma. Sama inimene võib toimida ühes kontekstis konservatiivse projektitapjana, teises aga lahingulippu lehvitava sõdalasena. Sama muster põhjustab ka mateeria veidrust, mida nimetatakse faasisiirdeks. Kui virutada haamriga veega täidetud vanni, plärtsatab see läbi vee. Kui alandada vee temperatuuri külmumise piirini ning seejärel haamriga taas virutada, puruneb veepind kildudeks. Sama molekul toimib ühes kontekstis nagu vedelik ja teises nagu kõva tahke aine. Loogika, mis kehtib ka töörühmade ja ettevõtete puhul. Edukas pööraste ideede toitmine on üks organisatsiooni faase, samamoodi nagu vedel olek on mateeria faas. Mõistes neid faas, mõistame ka seda, miks meeskonnad ühtäkki muutuvad ning kuidas seda üleminekut sujuvalt reguleerida. Täpselt nagu temperatuur reguleerib vee külmumist. Et uuendusmeelsus ei tarduks, tuleb kindlaks teha pisikesed arengud struktuuris ning seejärel jäika töörühma muuta.
Wall Street Journal bestseller. Aasta parim juhtimisraamat, Amazon, Bloomberg, Financial Times, Forbes, Washington Post. Bill Gates, Daniel Kahneman, Malcolm Gladwell, Dan Pink ja Adam Grant soovitavad.
Innovaatiline organisatsioonikultuur on kuum sõna, millega leheveergudel ja konverentsidel paguneid teenida. Ühel hetkel kipub aga innovaatilisus džinni kombel pudelist haihtuma. Inimesed on samad, töökultuur on sama, aga endist innovatsioonipuhangut enam pole. Miks? Suurte inimrühmade toimimise tuum on midagi sellist, mida enamusel on lihtsalt raske mõista, väidab Safi Bahcall. Nokiat tunti 1970ndatel kummisaabaste ja tualettpaberi tootjana. Kolmkümmend aastat hiljem oli Nokiast saanud Euroopa väärtuslikuim firma, kes müüs ligi pooled planeedi nutitelefonidest. Aastal 2004 leiutas rühm Nokia insenere telefoni, millel oli internetivalmidus, suur värviline puutetundlik ekraan ning kõrge resolutsiooniga kaamera. Nad pakkusid välja teisegi hullumeelse idee: netipõhise rakenduste poe. Juhtkond lasi mõlemad projektid põhja. Kolm aastat hiljem nägid need samad insenerid oma ideede materialiseerumist San Francisco laval. Steve Jobs tutvustas iPhone’i. Viis aastat hiljem oli Nokia mängust väljas. Rühmade ja ettevõtete käitumismustri äkiline muutus – samad inimesed käituvad korraga kardinaalselt teisiti – on paras müsteerium. Korporatsioonid väidavad, et suurtel firmadel ebaõnnestuvad asjad põhjusel, et nende töötajad on konservatiivsed ja riskikartlikud: kõige põnevamad ideed tulevat hoopis väikestest ettevõtetest. Aga laske vaid see alalhoidlik suurkorporatsiooni tüüp idufirma uksest sisse, kui lips lendab nurka ja hullumeelseid asju hakkab juhtuma. Sama inimene võib toimida ühes kontekstis konservatiivse projektitapjana, teises aga lahingulippu lehvitava sõdalasena. Sama muster põhjustab ka mateeria veidrust, mida nimetatakse faasisiirdeks. Kui virutada haamriga veega täidetud vanni, plärtsatab see läbi vee. Kui alandada vee temperatuuri külmumise piirini ning seejärel haamriga taas virutada, puruneb veepind kildudeks. Sama molekul toimib ühes kontekstis nagu vedelik ja teises nagu kõva tahke aine. Loogika, mis kehtib ka töörühmade ja ettevõtete puhul. Edukas pööraste ideede toitmine on üks organisatsiooni faase, samamoodi nagu vedel olek on mateeria faas. Mõistes neid faas, mõistame ka seda, miks meeskonnad ühtäkki muutuvad ning kuidas seda üleminekut sujuvalt reguleerida. Täpselt nagu temperatuur reguleerib vee külmumist. Et uuendusmeelsus ei tarduks, tuleb kindlaks teha pisikesed arengud struktuuris ning seejärel jäika töörühma muuta.