Читать книгу Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 2. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) производства на судоремонтном заводе, Владивосток, 1985-1988, 2006 годы - Сергей Александрович Белановский - Страница 1

Попытка реорганизации производства на судоремонтном заводе (Владивосток)

Предисловие 2007 г.

Респондент этого интервью – социолог Е.А.Антонова, место действия – Владивосток. В интервью дано уникальное по своей подробности описание экономического эксперимента на промышленном предприятии, разработанного и успешно реализованного автором интервью.

Менеджмент производственных предприятий во всем мире ищет и находит способы эффективной организации производства. В разных странах эти способы имеют как общие, так и особенные черты, связанные с национальной культурой. В последнее время много пишут о системе «Тойота», хотя в мире она не является единственной.

Важно отметить, что в советское время в России существовали свои школы эффективной организации производства, добивавшиеся больших реальных успехов – «Калужский вариант» и другие (другой вопрос, что эти методы не тиражировались). Существовала гипотеза, что методы, найденные этими школами, имеют особенную часть, согласующуюся с менталитетом российского рабочего.

Эксперимент, описанный в интервью Е.А.Антоновой, несомненно, относится к числу эффективных способов организации, разработанных в России самостоятельно, а не путем копирования зарубежного опыта. Ныне есть признаки того, что интерес к таким разработкам возрождается.

Обращает на себя внимание, что принципы организации, разработанные Е.А. Антоновой, очень похожи на организационные принципы, разработанные другим автором – В.Корсетовым, который в те же годы работал на заводе «Ангстрем» (микроэлектроника), начинал свою деятельность с совершенно иных идеологических позиций.

Интервью с Корсетовым опубликовано в Томе первом, полутоме первом этого собрания.

Интервью с Е.А. Антоновой впервые опубликовано в сборнике «Производственные интервью», выпуск 4. М: ИНП РАН, 1990 г.

Беседа первая, 1985

Вопрос: Значит руководителям стало легче?

Да, безусловно. Начальник корпусного цеха (того самого, который мы первым перевели на новую систему) отработал по ней один год и после этого его коллеги стали ходить к нему спрашивать, как ему нравится работать по новой системе Он отвечал, что система очень хорошая, потому что при ней ему вообще не надо работать. Раньше за выполнение плана болел он сам, его заместители, начальник планово-диспетчерского бюро, и в крайнем случае старшие мастера, а всем остальным до этого не было никакого дела. Сейчас все изменилось, за план теперь дерется каждый.

Вопрос: Как изменилась нагрузка мастеров?

С ними произошло следующее. С одной стороны им стало легче по той же причине, что и начальнику цеха. Раньше основной заботой бригадира было выписать побольше нарядов и добиться, чтобы их закрыли. Таким образом, он обеспечивал своей бригаде необходимый уровень заработка. Теперь же бригадир, прежде всего, с пристрастием изучает смету. Если в смете какие-то работы не отдефектованы, но он видит, что работу делать нужно, он идет в отдел подготовки производства, разъясняет ситуацию: нужно внести изменения в акт, соответственно изменится сметная трудоемкость. Раньше из-за плохой дефектовки нередко возникала ситуация, когда в действительности бригады работу делали, но в дефектовочном акте она не значилась, то есть сумма работ по нарядам не совпадала с суммой работ по дефектовочному акту, такое несовпадение считалось чем-то естественным, и оно создавало возможности для приписок. Теперь эта возможность перекрыта полностью, так как все дополнительные работы сейчас согласовываются и вносятся в смету.

Но я возвращаюсь к проблеме мастера. Сейчас все бригады знаки, что согласно положению они могут получить премию в размере до 60% сдельного заработка. Правда, средний по заводу размер премии составляет 40,5%, но ведь это в среднем, а кто-то получает и 60%. А поскольку в принципе такая возможность есть, то бригадам очень хочется получить все 60%. Поэтому бригады сейчас делают все, что от них зависит, для выполнения плана и обеспечения рабочих заработком. И я считаю, что с этой стороны мастерам стало работать легче, теперь им не нужно биться за план с плохо управляемым коллективом. Но с другой стороны, рабочие и бригадиры стали предъявлять к мастерам очень жесткие требования в части реальной подготовки производства. Кроме того, у мастеров и бригадиров сейчас установлены одинаковые показатели премирования, и тем самым ликвидированы различения в их интересах. Правда, у мастеров действует еще один дополнительный показатель – соблюдение нормы управляемости. Если у мастера в подчинении мало рабочих, он какую-то часть заработка теряет, если больше – получает. В остальном же условия формирования их заработка (за исключением тарифной части) одинаковы. При этом мастера заметно выиграли в заработке. Появился взаимный интерес мастера к рабочим и рабочих к мастеру, я считаю, что в общем в этой сфере у нас обстоит дело достаточно благополучно.

В самом тяжелом положении оказались у нас цеховые специалисты. Это, прежде всего планово-диспетчерское бюро, экономисты и в определенной степени бюро труда и зарплаты. Сейчас в цехах введена и действует очень подробная планово-учетная документация, которая является абсолютно необходимой для веления реального цехового планирования. Фактически объем работы этих специалистов возрос как минимум вдвое, и ни о каком сокращении этого объема не может быть и речи. Что же касается зарплаты, то она практически не возросла, все они остались при прежних окладах. Единственное, на чем они выиграли, так это на том, то теперь они почти всегда получают премии из ФМП. Все цеха сейчас стабильно выполняют план, практически нет перерасхода фонда заработной платы, поэтому премии у этих работников почти стабильны, но оклады остались прежние.

Вопрос: Как реагируют на это названные Вами работники?

Они плохо на это реагируют. Сейчас наблюдается высокая текучесть экономистов, а каждое дальнейшее мероприятие, которое мы проводим в целях наведения порядка, естественно, сопровождается дальнейшим увеличением объема документации. Поэтому наши мероприятия встречаются этими работниками буквально в штыки и их, конечно, можно понять. Помимо того, что возрос объем документации, очень возросли также требования к точности исполнения. Раньше расчетного плана практически не было, теперь же плановые работники проводят доскональный расчет всего годового плана в разрезе каждой бригады. Бригады получают теперь план по всем показателям: по объему, по выработке, по полезному фонду, по номенклатуре, по затратам фонда заработной платы на единицу объема работ и т.д. А ведь в каждом цехе по 20 и более бригад, то есть это громадный объем более чем напряженной работы. К тому же мастера и бригадиры настолько наловчились разбираться в планах, что любая ошибка или недочет вызывает крайнее недовольство и тяжкие разговоры с плановиками. При старой системе плановики почти ничего не считали, они кое-как разверстывали спущенные им планы и этим псе заканчивалось.

Вопрос: Нужно ли увеличивать численность аппарата управления в связи с тем, что объем работы значительно возрос?

Мне трудно ответить на этот вопрос. Я думаю, что на сегодняшний день нужно увеличивать не столько численность, сколько зарплату, чтобы снизить текучесть и ликвидировать недовольство, увеличение численности если и нужно, то небольшое, но в дальнейшем это увеличение может сделаться необходимым. Следующий этап в нашей работе я вижу в том, чтобы перевести ИТР на те же или сходные условия оплаты, что и рабочих, чтобы включить в дело трудовую энергию также и этих работников. Надо еще учитывать, что те резервы, которыми располагали рабочие, уже выбраны, и обеспечить дальнейшим рост производительности труда за счет рабочих уже не удастся. Следующая пятилетка для этого завода может быть выполнена только за счет организационно-технических факторов, а это может сделать только инженерный персонал при содействии аппарата управления. Во всяком случае, на сегодняшний день можно сказать, что задача сокращения административно-управленческого персонала (АУП) не стоит, может быть, даже необходимо некоторое его увеличение, потому что очень актуальной является задача повышения качества работы планово-экономических служб. Относительно будущего пока что трудно сказать. Реорганизация планирования и оплаты труда ИТР может высвободить некоторые резервы производительности работников аппарата, но в то же время дополнительно возрастет объем документации, так что в итоге необходимая величина численности ЛУП остается пока неясной.

Вопрос: Из Вашего рассказа становится видно, что беспорядок на производстве в значительной мере порождается некачественной работой внутризаводских планово-экономических служб, на своем заводе Вы наладили плановую деятельность и устранили этот беспорядок, но в целом по стране явления беспорядка скорее возрастают. Почему это происходит?

В принципе сами предприятия располагают громадными резервами для устранения этого «беспорядка». Но с другой стороны они не имеют веры в то, что этот беспорядок можно устранить, и не знают, как это сделать. Однако существует и еще один фактор, порождающий это печальное положение дел, а именно неупорядоченное планирование по отношению к самим предприятиям.

Вопрос: Этот последний фактор Вы устранили или он все еще имеет место?

По крайней мере, в некоторых вопросах мы его устрани ли. В частности, мы полностью ликвидировали избыточную плановую численность, а это было очень вредное обстоятельство. Это тот самый вопрос, который мы обсуждали, выше. План по объему производства получается умножением четырех факторов: численность умножается на часовую выработку, далее умножается на номинальный фонд рабочего времени и на процент использования этого времени. Теперь представьте себе, что вы занижаете часовую выработку в нормо-часах, то есть вместо фактических 180% выполнения нормы выработки вы записали 130%, а при этом Вам надо выйти в расчетах на плановый объем производства, который всего на 4% больше объема предыдущего года. Вы же не станете записывать себе прирост в 20%, поскольку свои 4% еле-еле выполняете. Значит, вы идете при этом на изменение других параметров. Поставив одну цифру неправильно. Вы должны теперь исказить и другие плановые цифры. Таки обратом, ВЫ завышаете численность работников, и процент использования календарного фонда рабочего времени.

Вопрос: Эти цифры завышаются в отчетности?

Они в плане завышаются. А отчетность потом выводится под плановую. Чаще всего этих рабочих (речь идет о численности) вообще на заводе нет. После этого техпромфинпланы предприятий превращаются в пустую бумажку, которая не является никаким руководством к действию, а является лишь предметом сношений с вышестоящими организациями. Как обосновать плановую цифру объема производства, которая всего на 3-4% выше отчета предыдущего года? На практике она никак не рассчитывается и не обосновывается, просто ее берут исходя из того, что «навесили» предприятию в пятилетнем плане (допустим 3,5% в год). Именно эта цифра является исходной при составлении плана и никакая другая. Следовательно, один параметр в плане уже задан. Если после этого Вам жестоко задали еще один параметр, а именно процент выполнения нормы, то все остальные параметры будут производными.

Теперь представьте, что такой техпромфинплан Вы разработали как главный экономист. Ну, и что же у Вас получилось? Вы получили численность работников, которая Вам не нужна для выполнения плана. И еще Вы получили процент использования рабочего времени, которого нет в природе, потому что Вы его тоже завысили. Завышение идет, как правило, по двум факторам сразу. Теперь Вы начинаете разверстывать этот план по цехам. Самое страшное заключается в том, что Вы разверстали им избыточную численность, после чего управляемость предприятием теряется сразу. Как только Вы допели начальнику цеха 30 лишних человек, то начальник цеха сразу имеет моральное право не выполнять план, потому что он заявит, что этих 30 человек у него нет. И еще он заявит, что Вы запланировали ему 90% использования фонда рабочего времени, а реально он у пего составляет не более 80%, потому что людей забрали в колхоз. После этого, как сформулировал директор предприятия, получается, что «все умные, а я один дурак», потому что рее с цифрами в руках доказывают, что им выдали завышенный план, а директору указанные выше плановые цифры спустили сверху без всякого расчета, и мнения его никто спрашивать не желает.

Таким образом, внешне невинное обстоятельство, а именно по-дурацки спланированный процент выполнения норм выработки, привело к неуправляемости предприятий в последнем десятилетии. Может быть, этот фактор действует не во всех отраслях, но во всяком случае он имеет массовое распространение. Это просто чудовищно, потому что никто не желает этого осознать. На сегодняшний лень предприятиям установлен дополнительный показатель, лимит численности работников. Это связано с тем, что дополнительно взять этих работников уже неоткуда. Заводы уже при всем желании не могут набрать эту излишнюю раздутую численность, далее, с одной стороны в показателе «вала» заводам планируют рост выработки на одного работника промышленно-производственного персонала, отсюда автоматически выводится рост выработки на одного рабочего. А с другой стороны – Вам ограничивают рост этой же самой выработки, установив плановый процент выполнения нормы. Ведь физически это одна и та же выработка, если рассматривать ее по конкретному составу работ, но когда она проходит в составе «вала». Вам планируют ее рост, а когда она закладывается в показатель нормируемой трудоемкости, вам оставляют ее постоянной, потому что процент выполнения нормы должен быть все время на уровне 125%. Когда одна и та же величина в двух местах названа по-разному, причем в одном месте се надо повышать, а в другом оставлять постоянной или снижать, и притом оба параметра находятся пол контролем, то ясно, что система развалится. Вот это и произошло за последние годы и. к глубочайшему сожалению, никаких выводов не сделал ни НИИ труда, ни Госкомтруд, ни даже сами министерства.

Вопрос: Насколько завышаются показатели численности рабочих для использования фонда рабочего времени?

По кругу известных мне заводов численность рабочих в статистической отчетности завышается примерно на 10%. В соответствии с этим в отчетности на 10% занижается средняя заработная плата промышленных рабочих, фактически она более высока, чем пишут в статистике. Кроме того, на 10-20% завышается отработанный фонд рабочего времени. В ряде случаев доходит до того, что отработанный фонд просто превышает номинальный. К примеру, в месяце номинально 176 часов, с учетом неявок и отвлечений реально отработанный фонд составляет 150-160 часов, а в отчете называют все 180 часов.

Вопрос: Интересен вопрос о завышении численности работников. Значит, показатели занятости, которые рассчитываются в балансе трудовых ресурсов, на самом деле являются «дутыми»?

Да о чем тут говорить? Конечно, сплошная «липа». Ведь у нас по стране наберется около 7 миллионов «бичей», которые нигде не работают.

Вопрос: Но у районного статистического управления все сходится?

Конечно, сходится. У меня сестра работала в районном статистическом управлении. Когда у них получались неблагоприятные цифры, их вызывал начальник, и они эти цифры корректировали прямо «на ходу».

Вопрос: В районных статистических управлениях, видимо, возникает эффект, что статистика численности трудоспособного населения не стыкуется со статистикой численности занятых на предприятиях?

Очевидно, такой эффект возникает, только в каком именно месте – это я хотела бы знать. Но спрятать эти вещи нетрудно, ведь есть текучесть, миграция, маятниковая миграция, уровень женской занятости, численность нетрудоспособных, в них эту разницу и «топят».

Вопрос: Вы говорили о вредном влиянии на производство планирования показателя выполнения нормы выработки на уровне 125%. Как Вы сумели преодолеть негативное влияние такого планирования?

Что мы сумели сделать для данного предприятия? Мы поддержали начальника отдела труда и заработной платы, который ясно понимал, с какого именно места произрастает все это безобразие. И начиная с 1982 года, завод стал показывать в отчетности тот процент выполнения норм, который реально есть на заводе, а именно 180%. За это директор и начальник ОТЗ в течение нескольких лет получали выговоры и телеграммы за подписью начальника Главка с требованием разъяснить причины столь значительного уровня выполнения норм по предприятию в связи с этим мы на протяжении примерно двух лет регулярно составляли всякие таблицы, в которых объясняли вышестоящей организации, что этот процент выполнения норм был всегда, просто раньше его неправильно показывали.

Вопрос: Так и писали открытым текстом?

Писали, что в связи с недокомплектом численности, ростом производительности труда и прочими обстоятельствами средний процент выполнения нормы составляет на заводе 180%. Наряду с этим были неформальные объяснения, в ходе которых мы долго и нудно объясняли руководству Главка, что наш завод – единственный, который правильно показывает в отчете процент выполнения нормы выработки.

Вопрос: Главк в конце концов согласился с этими выводами?

Главк пережил это обстоятельство, сейчас у него к заводу единственная просьба, что дескать черт с нами, пишите в отчете 180%, но пусть хотя бы в дальнейшем эта величина не растет.

Вопрос: По ведь Главку тоже нужно отчитываться перед вышестоящими инстанциями по этому показателю?

Конечно, нужно. Наш завод выполняет 20% объема работ от общего объема по Главку, в результате процент выполнения нормы вырос по Главку до 140%. Все остальные заводы пишут в отчете этот процент на уровне 125%.

Добившись того, чтобы в плане и отчете записывался правильный процент выполнения выработки, мы сделали следующий шаг. Мы допели до сознания руководителей завода мысль о том, что цехам ни в коем случае не следует планировать излишнюю численность работников. ОТЗ нас в этом отношении поддержал, потому что там сидит грамотный начальник, обладающий всеми нужными для этой должности качествами, кроме одного – необходимости вникнуть в положение рабочего. Но выдвигать такое требование – значит требовать от работника ОТЗ слишком многого. Борьба с перерасходом фонда заработной платы двигает этими людьми таким образом, что основной принцип их работы сводится к тезису: «Спусти вниз нужные тебе показатели, а что там внизу будет делаться – это не твоя забота». Но необходимость ликвидации в цехах избыточной плановой численности этот начальник понимал прекрасно. Поэтому в 1982 году, раскладывая по цехам план по численности рабочих, вся лишняя численность в цехах была ликвидирована, а избыточную численность, записанную в отчете, это почти 400 человек, «навесили» на заводоуправление (так называемый 25 цех), это была настоящая революция, когда цеха получили проект годового плана, в котором стоила численность, почти равная фактической. Начальники цехов поняли сразу, что теперь им не удастся обосновывать невыполнение плана нехваткой работников.

Вопрос: Значит, Вы волевым порядком снизили плановую численность до уровня фактической?

Нет, мы все сделали в соответствии с расчетами. Если в цехе выполняли норму на 180%, то мы и писали им эти самые 180%, в результате чего показатели численности скорректировались сами собой, причем все это было сделано не просто в целом по цеху, но и в разрезе бригад. Начальники цехов сразу поняли, что говорить больше не о чем. Ведь все было рассчитано правильно, бралась реальная выработка, реальная численность, реальный фонд рабочего времени. В результате был достигнут баланс между потребностью и численностью по всем профессиям, кроме станочников (о проблеме станочников я говорила выше). Разъяснительная работа, конечно, потребовалась, особенно на уровне бригадиров. С бригадирами мы систематически проводили учебу. На первом таком мероприятии, когда бригадиры еще не знали, зачем их собрали, один из них встал и начал «причитать» на тему о том, что до каких же пор им будут планировать численность выше фактической. В ответ я зачитала им расчет по каждой специальности, сколько нужно рабочих и сколько есть в наличии. Тут возникла замечательная сцена, потому что все бригадиры стали один за другим подниматься и спрашивать про себя: «А корпусников сколько надо?» Я отвечаю: 183, в наличии 180. «А палубников сколько надо?» Отвечаю: нужно 48, в наличии 55. «Значит 7 человек лишних?» Отвечаю: «да». И так далее.

Естественная реакция бригадиров в данной ситуации заключалась в том, что они стали ругаться и спорить. Смысл их выступлений сводится к вопросу: «Зачем закручивают гайки?» Рабочих, мол, и так не хватает, а тут еще по ряду специальностей еще и срезают численность. В итоге приходилось разбираться буквально с каждым. Бригадиры ходили к цеховым экономистам, если этого не хватало, шли к начальнику цеха, если этого было недостаточно, разговаривали со мной, а если и этого не хватало, то шли к директору. Разговоры шли по следующей схеме. Вот в бригаде Иванова 10 человек. Выработка у них 3 сметных часа за час. Была такая выработка? Возразить нечего – была, Иванов за нее весь год премию получал. Вот объем, который ты, Иванов, наработал. Вот время, которое ты потратил. Раздели одно на другое, и ты получил цифру 3,0. Значит часовую выработку тебе дали правильно. Дальше, тебе планируют прирост на 4%. Ты возражаешь? Давай смотреть. У тебя в бригаде были прогулы, и составили они ни много ни мало как 1% фонда рабочего времени, ликвидируй их, и один процент из четырех ты закроешь. Отпуска с разрешения администрации у тебя составили 0,4%, а по всему заводу – 0,1%. Почему это происходит? Кроме того, ты две недели замешал мастера. С какой стати? Мастеров на заводе сейчас хватает, нечего их замещать. Пусть ИТР передвигают свои «золотые» кадры, а тебя это не касается. Ты рабочий, вот и работай. Полезный фонд рабочего времени тебе дали правильный, возразить нечего. Такие вот разговоры велись абсолютно с каждым бригадиром по нескольку заходов. В итоге мы добивались такого положения, что ни по одной цифре рабочий ничего не мог возразить.

Вопрос: Но в каких-то случаях бригадирам удавалось отстоять свою точку зрения?

Конечно. Вот в первом цехе один мастер пересчитал свой фонд использования рабочего времени и нашел, что экономисты ошиблись на 200 часов. Ему тут же исправили ошибку. Были и другие аналогичные случаи.

Все это я говорю к тому, что план теперь – это не пустая бумага, наши пересмотры плановых цифр осуществлялись не волевым порядком, а на основе расчетов. План становится пустой бумагой, когда он не расчетный, когда рабочие могут сказать, что этого я не понимаю, этого я сроду не делал, а этого вообще в природе не бывает. А когда все было и все реально делали, тут уж возразить ничего нельзя. Поэтому составление расчетных планов было очень сильным психологическим моментом для рабочих, который сильно повысил их ответственность.

Проблема, которая при этом возникла, заключалась в том, что мы 400 лишних человек «навесили» на заводоуправление, и с этой излишней численностью надо было что-то делать. Нужно было объяснить товарищам в главке, что завод на самом деле не имеет по численности целого цеха. Эту операцию мы проделали, убедили главк, они эту лишнюю численность из плана вывели (хотя при этом слегка перестарались, не оставили резервов). В течение гола численность уменьшили по частям, поквартально, и довели до уровня фактической.

Вопрос: Это должно было привести к росту производительности труда?

Да, к «бумажному» росту производительности труда и «бумажному» росту заработной платы.

Вопрос: Но реальный рост производительности труда был еще больше, чем «бумажный»?

Да, потому что наряду с несуществующей численностью было ликвидировано завышение фонда рабочего времени.

Таким образом, я повторяю, что описанное мной «плановое безобразие» во многом возникло из-за неправильного планирования «сверху». Чтобы наладить нормальную работу, нужно перейти к правильному планированию показателя выполнения нормы выработки и ликвидировать излишнюю численность. Для решения этих вопросов необходимо было согласовать их с главком, но по понятным причинам завод сам по себе никогда бы на это не решился. Здесь нужна была помощь сторонней организации, и эту помощь мы заводу оказали

Вопрос: Какую помощь Вы имеете в виду?

Главк не церемонится в отношениях со «своим» заводом, иное дело организация, не входящая систему этого главка, ее труднее заставить замолчать. Когда приходят люди из института и говорят: «Вы заставляете завод неправильно отчитываться», то главк понимает, что если этих людей отшить, то они могут куда-нибудь написать, и в связи с этим могут возникнуть крупные неприятности. Поэтому в данной ситуации роль сторонней организации была очень велика.

Вопрос: Я еще раз хочу повторить вопрос, который кажется мне очень важным. Почему все-таки у нас на производстве такой беспорядок и такие громадные потери?

Причина заключается в разлаженности внутризаводского планирования. К сожалению, это явление повсеместное, и именно из него весь производственный кавардак и проистекает. Все дело в том, что цеха регулярно получают несбалансированные планы по объему производства и заработной плате, объему производства и полезному фонду рабочего времени, и многим другим показателям.

Вопрос: Вы считаете, что в значительной мере это происходит по вине самого заводоуправления?

Нет, главная вина ложится здесь на вышестоящие органы управления. Можно привести следующий пример. Полезный фонд рабочего времени в первом квартале максимален, потому что на дворе зима, нет отпусков, нет отвлечений на сельскохозяйственные работы. Значит, на это время и должен планироваться максимальный объем работ. Но в статистической «базе», по которой главк составляет квартальные планы, находится неизвестно откуда взявшаяся цифра, которая далеко не соответствует этому максимальному фонду рабочего времени, поэтому заводу доводят план по первому кварталу явно заниженный. Соответственно занижается и фонд зарплаты, который пишется под плановый объем. В третьем квартале, когда полезный фонд минимален, ситуация складывается обратная. Так происходит буквально во всем, потому что цифры представляются вышестоящей инстанцией в любом порядке.

В этой ситуации руководство завода получив такой план, может только развести руками. Как только заводоуправление начинает обсчитывать такой план, у него сразу возникает масса несоответствий. Руководство завода связывается с главком и, используя все доводы, которые может, пытается убедить главк, что он сильно не прав. Результаты этих согласований бывают различными, все зависит от энергии конкретного руководителя. Не исключено, что он сумеет улучшить свой собственный параметр, но если по главку в целом план сложился так же нелепо, то улучшение положения на данном предприятии вызовет ухудшение на других предприятиях.

Глядя на все это «безобразие» в плановых показателях, глядя на график постановки судов, который совершенно не выполняется, поскольку суда опаздывают и график составляется с огромным перегрузом (то есть в график пишется, что будет такой-то перечень судов, на которых будут такие-то работы). Потом оказывается, что 20% судов вообще не пришли и практически все суда опоздали, и почти на всех судах не тот объем работ, который запланирован (причем объем, как правило, значительно больше). Глядя на все это, просто опускаются руки.

Я хочу еще сказать о составлении графика. «Всунуть» в график большее количество судов можно только в том случае, если на каждом судне занизить объем ремонтных работ. Причина этого обстоятельств состоит в том, что всем судовладельцам установлен на ремонт определенный лимит. Это связано с тем, что «берег отстал от моря», рост численности судов не сопровождался ростом судоремонтных мощностей. Судовладелец рассуждает по своей логике, которая состоит в том, что завод держит суда очень долго, бесконечно переносит сроки окончания ремонта. Поэтому судовладелец считает, что чем раньше он поставит судно, тем быстрее он его получит. Теперь представьте себе. что все судовладельцы рассуждают по принципу «раньше поставишь, раньше получишь». В итоге они запихивают заводу вдвое больше судов, чем он может сделать, и не получают эти суда даже в те сроки, в которые могли бы, если бы завод был загружен нормально. Конечно, у владельцев судов есть объективные причины так поступать, во-первых, судовладельцев много, и в отношении каждого из них в отдельности логика «раньше поставишь раньше получишь» вполне обоснована. Во-вторых, там просто может возникнуть ситуация, когда нуждающиеся в ремонте суди не «распихиваются» по заводам. Оставлять такое судно в море судовладелец не имеет права, здесь контроль очень жесткий. Поэтому возникает естественное желание запихнуть это судно на завод, чтобы там оно и отстаивалось. Вот почему судовладельцы при составлении предварительной сметы занижают объемы ремонтных работ, подгоняя их пил установленный лимит. Никаких санкций за это судовладельцы не несут, все это делается вполне безнаказанно, в итоге получается, что планы предприятий по объему производства не раскладываются на планы ремонта конкретных судов. Суммарная трудоемкость ремонтных работ по судам значительно превышает плановую.

О планировании процента выполнения нормы выработки я уже говорила. Это глупость, сделанная, к сожалению, самими людьми, и не имеющая никакого реального обоснования.

Когда просидев на этом заводе несколько лет, мы наладили планирование, директор сказал: «Мы доказали, что можно построить социализм на одном отдельно взятом заводе».

Вопрос: С какой целью все-таки было введено планирование процента выполнения норм выработки? С целью ограничения роста зарплаты?

Вся трагедия в том и состоит, что это не имеет никакого отношения к ограничению роста зарплаты. Заработная плача планируется в расчете на одного работника промышленно-производственного персонала, и ежегодно в плановом порядке ее размер увеличивается на 2-3%. Если эта зарплата расходуется в пределах фонда, никто не имеет к заводу никаких претензии. Здесь возникает та самая нелепость, о которой я уже говорила. Нельзя одновременно ограничивать рост показателя выработки, выраженного в процентах к норме и одновременно наращивать величину этого показателя в составе плана по объему производства. С заработной платой происходит то же самое: величина всей заработной платы сдельщика пропорционально величине его сдельного заработка, потому что все остальные выплаты начисляются процентом к сдельному заработку. Если зарплата растет, то возникает разрыв между двумя плановыми показателями, и совершенно неясно, чем этот разрыв можно заполнить. А все это в очень большой степени развалило управление предприятием.

Я еще раз хочу сказать, что ни одно заводоуправление не пойдет на то, чтобы проставлять в документации иную цифру, чем та, которая получается суммированием численности по цехам. Вся плановая численность будет обязательно доведена до уровня цехов, поэтому вся «туфта» будет спущена на цеховой уровень. Это очевидно, потому что в противном случае заводоуправление само должно будет заниматься приписками и нести за это ответственность, в итоге это означает, что любой начальник цеха может заявить директору, что он не может выполнить план, потому что у него нет людей. А ему не нужно столько людей. Но директор уже ничего не может сделать с этим начальником цеха, потому что тот принес ему официальный цифровой расчет.

В итоге ситуация дошла до того, что в целом ряде случаев, обсчитывая план по году, руководители завода видят, что этот план не удастся распределить по цехам. Сопротивление цехов настолько сильное, что не делается даже попыток увеличить им объем планового задания. Как в этом случае выходят из положения? Заводоуправление изыскивает работы, которые содержат большой объем внешних поставок для того, чтобы выполнять план «голым» валом, так как эти поставки включаются в показатель вала. Можно, к примеру, взять в ремонт двигатель почти готовый, завершить ремонт, вложив ничтожную долю работы, но получив весомую прибавку к валу. Вот такой работой и занято в значительной мере заводоуправление, вместо того, чтобы довести цехам реальный рост объема производства и спросить с них потом за этот рост. В нынешней ситуации заводоуправление не может спросить с цехов, потому что они само не выдает ему расчетного плана. А раз реальный спрос становится невозможным, заводоуправление переключает свою деятельность с внутризаводского планирования на производство «туфты».

Вопрос: Что еще мешает довести до цехов реальные планы?

Методически неотработанные вопросы, в первую очередь касающиеся составления планов на уровне бригад. Дело в том, что цех – это, как правило, большое подразделение, от 100 или 200 до 1000 человек. Как и для всякой большой совокупности в цехе выполняется закон больших чисел, то есть ошибки, и отклонения взаимно погашаются. Ошибка планирования любых показателей на уровне цеха может быть выше, чем ошибка при составлении планов бригад. Бригада – это совсем маленький коллектив, допустим, человек 10. Теперь представьте, что на 10 человек нужно запланировать все те параметры, о которых говорилось выше. Если при планировании численности работников Вы исключили излишнюю «дутую» численность, то проблем нет, Вы просто записываете расчетную численность, в конце концов, для судоремонта ошибка на 0,5 человека не так уж важна. Не такая уж жесткая здесь технология, чтобы Иванов не мог заменить Сидорова. Цех всегда имеет возможность уйти вперед или немного отстать по какому-то судну, в известных пределах это допустимо, в общем, с численностью проблем нет.

Часовую выработку в конечном итоге (при хорошем учете в течение определенного времени) вывести можно, но ее обязательно нужно выводить по разделам программ, по видам работ, потому что для разных работ по УКН предусмотрена разная выработка, и эти различия при расчете надо учитывать. Среднюю стоимость одного сметного часа бригадам в план закладывать нельзя, потому что различные работы получается «разновыгодными». Я уже говорила, что здесь выручает узкая предметная специализация бригад, но все же выручает не всегда. Представьте себе, что у бригады был недогруз и она взяла себе дополнительную работу не по профилю. Такая ситуация постоянно возникает в деревообрабатывающем цехе. Цех работает на ремонте судов и одновременно выпускает товары народного потребления. На судоремонте у цеха выработка около 3 сметных часов за час, а на товарах народного потребления – 1,7. Теперь представьте себе бригаду, которая делает и ту, и другую работу, причем удельные веса все время меняются. Стандартный метол расчета выработки простой: берешь то, что они наработали в базе, берешь отработанное время, делишь одно на другое. Вроде вес правильно, но бригадир не согласен. Как иначе определить выработку? Вести учет по дням и неделям – слишком трудоемко. Решили так: нашли месяцы, когда бригады работали только на судоремонте, обсчитали выработку по судоремонту. Стали искать месяцы, когда работали только на товарах народного потребления, но таких не нашлось, пришлось определять ее через математическое уравнение. Бедным экономистам в цехе пришлось объяснить, как считается уравнение, это для них оказалась очень трудная вещь. Поначалу это было воспринято как «дикость», но потом быстро заинтересовались и поняли, что к чему.

К счастью оказалось, что «пирог не такой уж слоеный», подсчитать можно. С помощью уравнений находили выработку по разделам программы, а также, по временным рабочим, у которых часовая выработка ниже. В конце концов, если через уравнение почему-либо не выходит (два неизвестных на одно уравнение и т.п.), всегда можно провести расчет по дням. Поэтому можно сказать, что планирование выработки хотя и сложнее, чем планирование численности, принципиальных проблем в этом вопросе нет.

Самый сложный в методическом плане вопрос – это вопрос планирования полезного фонда рабочего времени. Это прогнозный показатель, подверженный сильным колебаниям, причем для малой совокупности рабочих эти колебания становятся труднопредсказуемыми. В настоящее время этот показатель никто не считает, поскольку при составлении техпромфинплана он не используется. Если все-таки возникает ситуация, что этот показатель нужно рассчитать иго считают в целом по цеху, и особых проблем при этом не возникает. Но если переходить от цеха к специальностям, сразу становится труднее. У специальностей различная половозрастная структура, соответственно различаются и потери рабочего времени. Затем мы поняли, что считать надо не по специальностям, а по бригадам (по предметной специализации). По каждой бригаде подсчитали пофакторно все невыходы, произвели анализ полезного фонда рабочего времени. Здесь приходится делать очень тонкую работу. Берем, к примеру, 10 бригад трубопроводчиков и по каждому фактору обсчитываем, выясняется, что в среднем невыходы по отпускам составляют 8%, а в какой-то бригаде – 12%. Почему? Оказывается, кто-то два месяца был в отпуске. Тогда берут график и смотрят, у кого сколько будет отпусков. Если в следующем году у всех будет только по одному отпуску, то процент невыходов составит 8%, как и у всех. Дальше, потери по больничным листам в среднем составляют 5%, а по одной из бригад – 15%. Смотрится состав бригады, в бригаде было два пенсионера и один алкоголик. Алкоголик, к счастью, уехал лечиться в ЛТП, один из пенсионеров уволился, а второй продолжает работать. Вот ему и оставляем 15% невыходов, а остальным членам бригады даем по 5%, и определяем среднюю взвешенную. Это очень кропотливая работа, и цифры она дает хорошие, но только для годового планирования. Пожалуй и по кварталам получается близкое совпадение прогноза и факта, но по месяцам уже ничего не получается, расхождения становятся очень велики. К примеру, в прошлом январе потери по болезни составили 5%, из этого вовсе не следует, то и в этом январе они будут такими же. Может быть, не заболеет никто (потери будут 0%), а может случиться эпидемия гриппа (заболеют все). То есть даже такая доскональная работа не дает точности планирования полезного фонда рабочего времени по месяцам, ошибка может составлять 7-10%. Этот разброс слишком велик, потому что у бригады в пределах месяца может не хватать имеющихся у нее «степеней свободы» для погашения таких колебаний (особенно, если колебания идут в сторону недозагрузки – куда девать лишних рабочих?). Для того, чтобы решить этот вопрос, пришлось ввести для бригад годовые планы, развертывать их поквартально и помесячно, и считать выполнение нарастающим итогом с начала года, справедливость здесь сохраняется полностью: если в одном месяце что-то недоработал, наверстаешь в другом, и наоборот. Сколько-нибудь заметные колебания возникают здесь только в первые два месяца, начиная с апреля-мая базовая цифра становится стабильной, существует только легкое «дерганье» вокруг средней примерно на 100-150 часов, которые ухе ничего не разрушают.

Хотя разговоры о бригадной форме организации труда ведутся уже около 20 лет, все эти проблемы до сих пор никем не осознаны. В одном журнале товарищ из Ленинграда пишет о том, как планируется фонд рабочего времени (по Ленинграду). Во-первых, планируется календарный фонд, 365 дней, во-вторых, номинальный, 2 100 часов, а о полезном фонде ничего не было сказано. Теперь представьте: план задан, то есть, задана конечная цифра, допустим, 100 тысяч сметных часов на месяц. Если численность вы записали относительно близко к плану, то поставив рядом завышенный (номинальный) фонд рабочего времени, вы должны пропорционально занизить выработку. А если Вы занизили выработку, получается, что Вы ее запланировали, Вам эту выработку в отчете и покажут. Кроме того, если Вы задали в плане календарный или номинальный фонд времени, Вам придется постоянно корректировать план, причем корректировки будут значительными.

После всего этого встанет вопрос: план у бригады есть или его нет, если фонд времени так планируется? Получается, что плана у бригады нет. Бригадное планирование в принципе не может осуществляться, если нет точного планирования фонда рабочего времени. По бригадному планированию существует очень большая литература (статьи, книги), но ни в одной из них я не нашла этой формулировки. Единственный человек, у которого нечто похожее промелькнуло, это Григорий Кулагин, который долго был директором предприятия, а пятом перешел работать в науку. Он написал, что Госплан задал нормативные проценты потерь рабочего времени на уровне 5%, а фактически болеют 7-8%, в каких-то коллективах может доходить и до 15%. Мы на своем заводе тоже столкнулись с этой проблемой. очень долго пришлось бороться за то, что не следует залапать в плане снижение заболеваемости. Надо сначала повести мероприятия, по факту получить снижение, то есть реально достичь 5% вместо 7%, и тогда уже писать в плане 5%.

Переход от способа организации заработной платы, основанном на трудовых нормах, к организации зарплаты на основе плановых показателей, требует решения ряда принципиальных вопросов. Во-первых, необходимо обучить рабочих и в особенности бригадиров методике расчета плана. Следует учитывать, что переход от трудовых норм к показателям плана означает явное ужесточение требований к рабочим. Сейчас на нашем заводе бригадам планируется объем производства, часовая выработка, номенклатура работ по срокам, объем и заказам, объемы работ по важнейшим судовладельцам, численность работников, затраты заработной платы на рубль продукции (объема ремонта) и на один сметный час выполняемых работ. В настоящее время бригадам не выдаются только нормативы затрат сырья и материалов, а в остальном у них имеется полный комплект хозрасчетных показателей. Это мощный уровень хозрасчета, существующего не на бумаге, а в действительности. Оказалось, что внедрить эту систему можно за 4 года, но для этого потребовалось не просто научить этому рабочих, а потребовалось объяснять всю ситуацию на заводе, стоящие перед заводом задачи, роль рабочих в выполнении этих задач.

Во-вторых, работники аппарата заводоуправления и цехов на сегодняшний день не готовы осуществлять такую работу. Работники отдела труда и заработной платы не психологи, а люди, ориентированные на то, чтобы «давить» на рабочих. Проблем, которые в результате такой политики возникают перед рабочими, эти люди не знают и не осознают. Необходимо глубокое разъяснение этим людям (работникам управления) их задач и роли самих рабочих. По сути дела необходимо наладить взаимодействие между рабочими и службами управления. На сегодняшний день службы управленческого аппарата совершено к этому не готовы. Не готовы они и еще по одной причине. Начиная работу по привязке организации заработной платы к плановым показателям очень трудно осознать, в каком громадном объеме нужно проводить эту работу. Работники заводоуправления ничего не получают от этой работы, кроме сильной головной боли. Здесь же действует еще и фактор неверия, так как относительно результатов неизвестно, будут они или нет, а головная боль появляется уже сейчас.

Вопрос: Когда Вы начали эту работу, Вы понимали, что она затянется на 5-6 лет? Взялись бы Вы та поведение данной работы, если бы заранее знали ее объем?

Если бы я знала это наперед, то никогда в жизни, даже при всем моем авантюризме, не взвалила бы на свою голову такую нагрузку. А уж наши более трезвые сотрудники (я имею в пилу наш институт) тем более никогда не ввязались бы в такой кошмар. Все произошло самым глупым образом, как это обычно и бывает. Глупейшая ситуация состояла в том, что у меня было два более или менее свободных месяца вернее, я думала, что два не очень загруженных месяца у меня будут, потому что рассчитывали сравнительно быстро выполнить спою плановую работу. Эти надежды оказались очень наивными, потому что я всегда ошибаюсь в оценке их трудоемкости примерно в два раза. Но это выяснилось потом, а тогда я смотрела в будущее очень оптимистично. Поэтому когда завод стал очень активно наседать, чтобы ему разработали систему материального стимулирования, я со свойственным мне легкомыслием согласились, дело в том, что несколько лет назад мы уже были в корпусном цехе этого завода и сделали для них такую систему. Тогда мы планировали основное задание бригадам в нормо-часах и в итоге получили огромный рост выполнения нормы и, очевидно, большую кучу приписок, результатом чего был значительный рост заработной платы, при все том же хроническом невыполнении сдаточной программы (программы сдачи судов). Эту систему внедрили в цехе в порядке эксперимента, а затем спустя один или два года без шума отменили. Но формально такая работа была уже сделана, и если завод зачем-то требовал ее повторения, то я была готова ее повторить. Правда, завод требовал разработать новую систему с привязкой не к показателю выработанных нормо-часов, а к показателю освоенных сметных часов. Но я считала это невозможным и поэтому отдала им фактически наш старый проект, разработанный еще 7 лет назад. Нам ответили, что этот проект они у нас не примут, потому что им нужен расчет по показателю сметного часа. На протяжении еще двух месяцев мы доказывали, что нельзя работать с показателем сметного часа, потому что этот показатель слишком неустойчивый и связи с этим мы рассчитали всевозможные дисперсии и прочные научные показатели. Заводские работники нам на это ответили, что «плевать они хотели на дисперсию», и что если мы не привяжем организацию премирования к показателю освоенных сметных часов, они доложат в крайком партии, что работа не выполнена.

Существует известная поговорка, что инициатива наказуема. Именно так получилось в моем случае. Директор нашего института, узнав о таком повороте дела, сказала мне напрямик: «Ты имела глупость все это начать, вот теперь как знаешь и так заканчивай. Что они от тебя требуют, ты им как-нибудь и слепи». Поскольку мы не понимали толком, что это за показатель сметного часа, нам пришлось забраться в цех и целый год мучительно уяснять, в чем состоит организация производства в этом цехе. Только провозившись около года в цехе с мастерами, бригадирами, начальником планово-диспетчерского бюро мы кое-как поняли, что им от нас надо. После этого долгого уяснения мы вместе с работниками цеха «слепили» проект и отдали его руководству завода. Тогда мы надеялись, что наши мучения на этом закончатся, вот идет совещание у бывшего главного инженера, который недавно стал директором. С одной стороны сидят директор и главный экономист, с другой – все цеховое начальство корпусного цеха; они обсуждают наш проект, все его возможные плюсы и минусы. По их лицам мы понимаем, что они не верят в этот проект и не имеют никакого желания его внедрять. Мы уже полностью отключаемся, настраиваемся на посещение театров и т.п. И вдруг слышим, что проанализировав наш проект каким-то только им известным способом и придя к выводу, что «все это муть», они заявляют, что его надо внедрять! Такое решение было просто ошеломительным. Я спросила у них: «Зачем Вы хотите его внедрять? Вы же сами только что говорили, что проект никуда не годится». В ответ мы услышали: «Надо пробовать, потому что другого выхода нет».

Прожив целый год с этими людьми, увидев их глаза, глаза людей, которые уже ни во что не верят, мы испытывали моральную ответственность за начатую работу и глубочайший стыд за нашу экономическую науку, которая не в состоянии решить ни одной практической проблемы. После того, как нам объявили, что проект будут внедрять, мы поставили себе программу-минимум: как-нибудь отладить этот цех и уйти. Но оказалось, что невозможно отладить отдельный цех, не отлаживая весь завод. «Отлаживание завода» вылилось в свою очередь в бесконечные переговоры с главком. Вся эта работа превратилась в беспрерывное мучение вот уже в течение шести лет.

Вопрос: Но теперь это «мучение» закончилось?

Конечно, нет. Был сделан только первый этап, который называется «основные цеха». Впереди следующие этапы, называемые «вспомогательное производство» и «ИТР» (инженерно-технические работники). Вот сейчас я занимаюсь тем, что пробиваю через Госкомтруд эксперимент по ИТР.

Что касается корпусного цеха, с которого мы начали свою работу, я хочу сказать следующее: если бы в этом цехе не было уникального экономиста Лилии Павловны Р., наша работа не была бы сделана вообще. Ни один человек на заводе, кроме нее, не имел такого невероятного желания исправить положение дел, и такого невероятного терпения, чтобы объяснить нам, что же все-таки необходимо сделать. Нам – это людям, которые не понимали судоремонтного производства, не разбирались в его отчетности и технологии. Практическая разработка первого положения о планировании и организации премирования в корпусном цехе – это на 70% разработка самого цеха и только на 30% наша собственная.

При проведении работы у нас было два правила, которых мы железно придерживались. Первое: ничего нельзя делать против людей, а только вместе с ними. Второе: не всякое объективно правильное решение является наилучшим с учетом того контингента людей, с которыми ты работаешь. Если эти люди ошибаются, но искренне уверены, что они правы, нужно дать им возможность практически убедится, что они ошибаются. Только после того, как они сами в этом убедились, можно двигаться дальше. Именно поэтому, если бригады не соглашались с нашими предложениями и настаивали на каких-то своих мнениях, мы не внедряли своих предложений силой. Мы соглашались учитывать их пожелания даже в тех случаях, когда с нашей точки прения они были совершенно не правы. И действительно, спустя какое-то время они убеждались в своей неправоте и сами начинали настаивать на том варианте, который первоначально предлагали мы.

Вопрос: Вы долгое время работали в контакте с управленческими работниками предприятия. Что Вы можете сказать об этих людях? Каковы их профессиональные, деловые качества, уровень компетентности?

По поводу высшего звена руководителей, куда я включаю генерального директора и его первых заместителей: главного инженера, главного экономиста и других. Как правило, это люди с очень высокой ответственностью, уникальной работоспособностью, полевыми качествами, обладающие достаточным самолюбием. Эти люди всегда стремятся оправдать те надежды, которые возлагались на них при их назначении. Они безусловно вкладывают весь свой потенциал в то, чтобы оправдать оказанное им доверие. На не совсем правильные методы работы (приписки и т.п.) они переходят либо в том случае, когда вынуждаются к этому неправильными действиями вышестоящей инстанции, либо в том случае, когда они не находят в себе мужества признать, что несмотря на все их усилия дела на предприятии идут плохо, и что они неспособны изменить эту ситуацию. Об этом они не решаются сказать ни самим себе, ни тем более окружающим. Второй вариант, когда человек не находит мужества дать себе ясный отчет о своем провале и начинает заниматься искажением отчетности – этот вариант очень плохой. Это означает, что человек уже сломан. Я должна сказать, что ломаются они, к сожалению, очень быстро.

Все управление высокого ранга на крупном предприятии испытывают глубочайший комплекс неполноценности и неуверенности в себе. Они чувствуют, что на них глядят тысячи людей (на нашем заводе, к примеру, их 5,5 тысяч человек). На них накладывается высочайшая ответственность за все происходящее, хотя на самом деле они такие же люли, как все.

Теперь о начальниках цехов. Здесь все то же самое, что и с вышестоящими руководителями, только еще труднее, потому что начальники цехов находятся ближе к рабочим. Начальники цехов испытывают очень сильное давление снизу. Директору в этом отношении работать легче, потому что рабочий, если начать на него давить, пошлет начальника цеха к чертовой матери. На уровне директор – начальник цеха препирательства, конечно, тоже возникают, но прямого неповиновения даже явно неправильным решениям директора не тикает.

Относительно мастеров. Это самый нижний слои управления. Публика здесь очень разношерстная из-за того, что у мастеров установлена несуразно низкая заработная плата. Правда, в последнее время правительство сделали некоторые шаги для исправления этого положения, введены надбавки, сняты ограничения на размер премии и т.п. Мастерам можно теперь платить хоть 400%, премии из ФМП, было бы из чего эти деньги выплачивать. Итак, кадровый состав мастеров очень разношерстный. Наиболее жизнеспособной является в составе мастеров категория «практиков» (работников, не имеющих высшего образования). Авторитет мастера в значительной мере держится на том, что он должен быть не менее компетентен, чем бригадир. Вторую многочисленную группу мастеров составляют молодые специалисты, которые закончили ВУЗ, имеют хорошую теоретическую базу, но эту базу не к чему приложить в нашем производственном «бардаке».

Эти мальчики не знают к тому же никакой экономики. Мастера-практики эту экономику как-то стихийно освоили, а молодые специалисты вообще никак. И когда такие мальчики попадают в наш реальный производственный процесс, то единственным их желанием становится отработать как-нибудь положенные 3 года и уйти. Уйти с завода или забиться в какой-нибудь технический, технологический, конструкторский или иной отдел, где нет реальной ответственности.

Это мы говорили о линейных руководителях. Теперь специалисты в отделах, так называемые функционалы. Это интересная публика, не отвечающая практически ни за что. Если несчастный линейный персонал отвечает за все, за что в принципе можно отвечать, то есть за выполнение всех плановых показателей, технику безопасности, текучесть кадров, за то, что кто-то напился и спьяну получил травму и так далее, то функционалы не отвечают ни за что. Они имеют какую-то особую сволочную психологию. А.Пригарин написал по этому поводу отличную статью, где сказано, что специалисты-функционалы должны создавать условия для работы линейных руководителей и рабочих. Именно создавать условия, а не командовать ими и не диктовать им своих условий. Реально же функционалы присваивают себе полномочия командиров, причем цеха в этой ситуации можно сравнить с батальоном солдат, которыми командует не один офицер, а целая рота командиров, которые к тому же не желают координировать спои действия друг с другом у всех функционалов существует очень узкая специализация. Это как в анекдоте про больницу, когда один врач отвечает за сердце, другой за печень, третий еще за что-то, а в итоге больной умирает сам по себе. Очень похоже действуют функционалы на предприятии. Поскольку у работника функциональной службы есть определенный показатель, за который он отвечает, то его и интересует выполнение работы только по этому показателю, либо он создает видимость, что приложены все усилия для того, чтобы данный показатель был выполнен. Продемонстрировать эту видимость ему нужно не нижестоящей инстанции, поскольку она фактически подчинена ему, по крайней мере, функционально; ему нужно продемонстрировать видимость активной работы по отношению к вышестоящей инстанции. С этой целью он выпускает огромное число бумаг, в которых доказывается, что он сделал все, что мог. У каждого функционала есть свой показатель, а все остальное его абсолютно не волнует. Вот конкретный пример. Начальник отдела труда и заработной платы, это сильный и знающий человек, очень нужный заводу, я действительно его уважаю. Но при всем моем уважении к нему мы с ним примерно раз в месяц жестоко ругаемся, высказывая при этом такую ненависть друг к другу, что ее просто невозможно передать. К примеру, я говорю ему, что нельзя доводить цеху такие затраты тарифного фонда зарплаты на один сметный час, потому что цех в этом случае останется без рабочих. В ответ он мне прямо заявляет: «А я плевал на твоих рабочих, зато у меня не будет перерасхода фонда заработной платы. За рабочих должны отвечать отдел кадров и начальники цехом, вот пусть они и отвечают», когда я говорю ему, что не будет плана по объему производства, он отсылает меня рассказать об этом начальнику производственного отдела, потому что сам он отвечает только за перерасход фонда заработной платы и за процент выполнения норм. Точно такие же разговоры возникают и в других отделах. К примеру, я прихожу к начальнику производственного отдела и говорю, что часть цехов он недогрузил, в них будут простои, а часть перегрузил, там будут выходить из положения за счет сверхурочных. Таким образом он запланировал перерасход фонда заработной платы, потому что в первом случае придется доплачивать за простой до среднесдельного заработка, а во втором выплачивать сверхурочные. В ответ я слышу: «Ты иди расскажи это начальнику ОТЗ, а мое дело выполнять план. Пусть он пересматривает нормы или делает что-то, и вообще делай, что хочешь». Надо еще учесть, что в ситуации, когда эта публика (функционалы) тянет каждый в свою сторону, директор не является глубоким специалистом ни в одном из этих вопросов. Прежде всего, директор не знает экономики, потому что стандартная карьера директора выглядит следующим образом: сначала мастер, затем начальник участка, затем начальник планово-диспетчерского бюро цеха, далее начальник цеха, начальник планово-диспетчерского отдела, главный инженер и, наконец, директор, то есть вся линия продвижения является чисто технической. Директор, выслушивая разноречивые мнения этих замечательных специалистов (они постоянно дают ему какие-то бумаги, расчеты, что-то втолковывают), оказывается не в состоянии вникнуть в суть рассматриваемых вопросов. Он не имеет ни времени, ни квалификации для того, чтобы разобраться во всех этих сложнейших вопросах. В конечном итоге его запутывают до такой степени, что он начинает принимать решения полевым порядком, и сам же потом оказывается во всем виноват. Можно еще как-то понять, когда так ведут себя начальники отделов (каждый тянет на себя), но таким же сволочным образом ведут себя и первые заместители директора Главный инженер отвечает за новую технику, и вопросы выполнения плана его не волнуют. Заместитель директора по производству отвечает за выпуск судов, и ему наплевать на главного экономиста, у которого не сходятся себестоимость и фонд заработной платы. Никто из них, кроме директора, не отвечает за работу завода в целом. Линейный персонал (директор, начальник цеха, мастер) отвечает за результаты по всем параметрам. Только главный инженер, которым иногда подменяет директора, имеет до некоторой степени директорскую психологию (чувство ответственности за все), но этим свойством он обладает далеко не в полном объеме. В первую очередь его занимают все-таки вопросы выполнения плана по новой технике, вопросы техники безопасности (за нарушения этих правил его могут освободить от должности и даже завести уголовное дело). И если при этом цеха не выполняют план по своей основной деятельности, то это уже не его вопрос. По всем этим причинам положение директора на заводе является крайне драматическим. Вот назначен новый директор. Он получает завод, как правило, в разваленном состоянии. Его предшественника, как правило, снимают, а то еще и отправляют в «места не столь отдаленные». Вот в такой ситуации он получает завод и в течение первого года по неписанным правилам имеет право требовать себе какие-либо послабления. Но трагедия его состоит в том, что он не знает, что требовать, поэтому они всегда просят две веши: снизить план и увеличить фонд зарплаты Больше они практически никогда ничего не просят, разве что некоторые могут попросить еще проведения реконструкции.

Интересно, что у руководителей на уровне директора высоко развито чувство, которое называется «не валить на предшественника», это у них профессиональная этика, я с изумлением наблюдала директора на нашем заводе, который, балансируя на острие, то есть имея реальную возможность отправиться в «места не столь отдаленные», не нарушил этой этики по отношению к своему предшественнику. У меня уже язык устал объяснять ему, что он глуп, раз не пользуется этой возможностью. А оказалось, что он умен, следуя этической норме, потому что его предшественник назначен теперь начальником главка, и наш директор находится в его непосредственном подчинении.

Трагедия директора, назначенного на разваленное предприятие, состоит в том, что он не умеет составить разумный расчет того, что именно и в каком пропорции ему просить. Надо еще сказать, что главк скомплектован из точно таких же людей: бывшие директора заводов, а порой и их заместители, не прошедшие даже директорской школы. Безусловно, они испытывают определенные моральные обязанности по отношению к своим вновь назначенным товарищам. Однако, как и все русские люди, они понимают, что если снизу их о чем либо просят, то им нужно дать ровно половину запрашиваемого. При попытке представить в главк какую-то обоснованную систему экономических расчетов такая психология создает дополнительные трудности, которые завод без посторонней поддержки далеко не всегда способен преодолеть.

Когда мы пришли на этот завод, нынешний директор был еще главным инженером, но таким главным инженером, который прямо проектировался на будущего директора. Поэтому он и пел себя как будущий директор, а это было очень важно для нас, потому что вопросы внедрения системы материального стимулирования не входят в компетенцию главного инженера. Предыдущий директор тогда уходил на учебу, и этот главный инженер стал его замещать. Именно в это время мы вскрыли на заводе механизм формирования приписок и вызывающих их «плановых безобразий». Мы объяснили главному инженеру, что происходит на заводе в действительности и где врут его замечательные заместители и начальники отделов. Это произвело на него сильное впечатление. Надо сказать, что наш разговор с ним был в этой ситуации последним шансом. Наши попытки объяснить что-то на нижестоящих уровнях не увенчались успехом, и мы уже решили, что будем писать докладную в райком партии и в другие инстанции. В качестве последнего шага мы составили записку и передали ее главному инженеру, ни на что уже особенно не надеясь. Но неожиданно для нас он среагировал весьма активно, вызвал к себе, попросил дополнительных объяснений.

Отношения с функционалами у нас поначалу складывались очень напряженные. По отношению к службе главного экономиста и планово-экономического отдела вопрос стоял так: или мы, или они. Цех, в котором мы работали, находился в положении, когда он действительно имел нереальный план. Все, что мы могли сделать для его выполнения, они уже сделали. А заводоуправление планирует работу цехов от достигнутого уровня. Если им необходимо 4% прироста, то они берут факт предыдущего года и увеличивают его на 4%, получается план цеха. Мы очень упорно объясняли директору, что план не соответствует возможностям цеха. Но прежде чем объяснять это директору мы, естественно, вынуждены были объяснять это начальнику ПЭО и главному экономисту, они отвечали: «Вы, женщины, все правильно говорите, но вы можете показать пальцем, какому цеху мы должны отдать эту часть плана?» В принципе такая постановка вопроса была правильной, но оформление ее было сволочное, это входит в их прямые обязанности – разобраться в загрузке цехов и на этой основе решать, какой план, какому цеху давать. Они же поставили вопрос так, что это мы должны произнести расчет загрузки всех цехов и на его основе «показать пальцем». Но когда мы сделали ЭТО, возникла странная ситуация, что начальника ПЭО не пригласили на разговор о плане цехов. В конце концов, этого начальника ПЭО освободили от должности, и на его место назначили другого человека. Часть вопросов по планированию заработной платы и всех трудовых показателей мы отдали в отдел труда и заработной платы, с которым нам было легче найти общий язык. Что же касается главного экономиста, то он «получил по физиономии» столько раз, сколько он этого заслуживал.

Вопрос: А он этого заслуживал?

Я считаю, что безусловно заслуживал. Главного инженера, который впоследствии стал директором, взяли на эту должность с другого завода, а главный экономист работает на данном заводе уже более 20 лет. За все безобразия, которые творились па заводе он, несомненно, нес полную ответственность как руководитель, не сумевший переломить ситуацию. И конечном итоге, мы добились того, что завод компенсировал все свои долги за два года, и тогда я напрямик сказала главному экономисту, что он не умеет работать. На это он мне ответил: «Конечно, сейчас я бы тоже смог работать, потому что план стал реальным, а в прошлой пятилетке нам давали совершенно нереальные цифры». Я ответила: «Извините, но за эти два года получен прирост, который вытекал из этих самых «нереальных» цифр, за которые Вы отчитались. Мы компенсировали все отставание, которое накопилось с предыдущей пятилетки. В связи с этим теперь мне и скажите, у Вас были посильные или непосильные планы?». Ведь помимо всего прочего в прошлой пятилетке численность рабочих была почти на 4% больше, чем сейчас, и тем не менее они за этот период накопили такой значительный пересчет. Когда же наконец главный экономист понял, что все это означает, когда директор назвал уровень его профессиональной компетентности соответствующим словом, в этот момент для нас создалась весьма благоприятная ситуация, когда мы могли вообще не объясняться с главным экономистом, если не хотели. Вообще на заводе существует очень жесткая иерархия, которая поначалу была для нас строго обязательна. Если мы поднимали какой-то вопрос, то сначала мы должны были идти с ним к начальнику ПЭО, затем к главному экономисту и лишь после этого к директору. Каждый раз, когда я пыталась нарушить этот порядок, указанные должностные лица устраивали крупный скандал. Они тормозили все, что могли. Им было наплевать на то, какие решения являются разумными и правильными, добиться принятия решения наших предложений было чрезвычайно трудно. Прежде всего, на каждом предложении, прежде чем оно попадало на рассмотрение директора, необходимо было поставить большое число вил, для этого надо было обойти всех ведущих специалистов (функционалов). Все эти специалисты прилагали громадные усилия для того, чтобы выявленные нами безобразия никогда не были устранены. Дело порой доходило до вещей, которые были просто возмутительными. Вам, к примеру, назначают день, в который Вы должны придти для обсуждения того или иного вопроса, вы приходите, но Вам говорят, что сегодня вас принять не могут, назначают следующий день, и так далее бесконечности. Выслушав Вас, они ответят Вам, что Вы не специалист и что они с Вашим мнением не согласны. В ответ вам приходилось заявлять нашим собеседникам, что это не специалисты, а всего-навсего производственники, и поэтому мыслят слишком узко. В итоге разговор приобретал очень жесткий характер. Лишь после того, как мы пробили эту преграду, дело пошло более успешно.

Устранив со своей дороги главного экономиста, я сделала что было в моих силах, чтобы проучить его, как говорится, «на всю катушку». Большое число вопросов я стала демонстративно решать вместе с директором, обходя экономические службы и ставя их в известность через приказ. Естественно, что главный экономист несколько раз пытался закатить истерику, но директор его осаживал. Конечно, в принципе эти наши действия были неправильными, и сейчас директор так не поступает. Теперь он уже зрелый директор, а тогда был совсем молодой. Для молодого директора желание покричать «лево руля, право руля» является неистребимым. Это является одним из факторов, который двигает их на эти посты, хотя они знают директоров, которые кончили инфарктом или тюрьмой. Но это азарт, и они на это идут. Я говорю о молодых директорах, которым около 40 лет. К 50 годам эти директора превращаются в граждан совсем другого типа. На этом я сыграла, чтобы «расправиться» с главным экономистом. Несколько раз директор демонстративно проявил свою власть, принимая решение без участия главного экономиста. Затем в процессе мы постепенно нормализовали свои отношения с экономическими службами. Однако история эта была, и все очень хорошо ее помнят. И как только дело доходит до какого-нибудь принципиального вопроса, сразу возникают неувязки и отношения накаляются. Но со временем все опять возвращается в более или менее спокойное русло.

Я должна сказать, что для производства характерен очень жесткий стиль отношений между людьми. Раньше я просто не представляла, что можно жить в такой ситуации. Для меня как для женщины такой уровень жесткости постановки вопросов очень тяжело переносится. Да и не только для женщины, но и вообще для человека работающего в науке, где существует этот «сопливый» этикет и нет никакой ответственности за свои действия. На производстве все иначе, здесь царит полная ответственность. Если уж мы сделали расчет цеховых планов и настояли на том, что был принят наш вариант, а не вариант планово-диспетчерского отдела, то как только цеха начинали не выполнять план, начальник планово-диспетчерского отдела бежал к нам и требовал, чтобы мы разбирались в обстановке. Мы шли на полную ответственность за все, и ошибаться нам было никак нельзя.

Очень важный момент заключался в том, что мы на заводе были людьми «со стороны». В значительном большинстве случаев цеха сами знают, откуда произрастают все безобразия и что нужно сделать, чтобы их устранить. Я уже говорила, что из общего количества всех мероприятий, которые были нами внедрены, не менее 70% основывались на предложениях цехов и лишь около 30% мы придумали сами. Наши предложения были, может быть, более серьезными, но 70% предложений все-таки выдвинули цеха, причем в ряде случаев их предложения оказывались более зрелыми, чем наши. Наша задача заключалась в основном в том, чтобы понять, что говорят эти разумные люди и изложить эти предложения директору как бы от своего имени. При этом цеха прекрасно понимают эту директорскую психологию, шли напрямую к нам, говорили, что уже не раз выносили эти предложения на рассмотрение руководства, объясняя ему, что в таком «бардаке» работать нельзя. Они выходили с этими предложениями, но никто не желал их слушать. Все это цеховые работники совершенно открыто нам объясняли и говорили, что «пробить» их предложения через дирекцию можем только мы, посторонние для завода люди, опирающиеся на авторитет науки, и это действительно было так, это явление принимало потрясающие формы. Вот мы обсуждаем в цехе какой-то вопрос. Возле нас собирается целая куча бригадиров, мастеров и прочего состава цеха. Все эти люди сидят вокруг нас и долго и нудно вкладывают в наши тупые головы свои предложения, которые поначалу ми просто не в состоянии правильно понять. Мы за ними записывали, а потом спрашивали: «Мы правильно поняли?» Они отвечали: «Вот это правильно, а вот здесь ты неправильно говоришь». Я их долго выслушивала, а потом вставала и говорила «речь», которую собиралась произнести у директора. Спрашиваю: «Все правильно я сказала?», они говорят: «Все правильно, только не перепутай то-то и то-то». После этого я шла к директору, а весь народ сидел в цехе и ждал пока я вернусь. Я возвращалась и говорила: «Ура, ребята, директор согласен».

В этой ситуации моим плюсом было то, что у меня нет никаких ученых степеней. Недоверие к науке везде страшнейшее. Производственники знают, что научные сотрудники пишут диссертации, что эти диссертации никому не нужны, и что пишущие диссертации что-то с этого имеют. Поэтому на протяжении довольно долгого времени работники завода относились ко мне не очень доверчиво и все проверяли, не начнется ли у меня писание этой самой диссертации. И еще очень важно было то, что мы не имели с этого завода никакого дополнительного заработка. Жадность науки в отношении материалов для диссертации, дополнительных заработков и справок о внедрении на заводах очень хорошо известна.

Вопрос: Можно ли провести такую реорганизацию человеку, который сам является работником данного завода?

Нет, это абсолютно исключено. Будучи главным экономистом, Вы бы эту работу не сделали, для этого нужно занимать должность не ниже заместителя директора, а может быть, и самого директора.

Вопрос: Начальник отдела труда и заработной платы тоже не смог бы сделать такую работу?

Конечно, нет. Начальник ОТЗ ничего не решает по производственным вопросам, и его никто никогда не допустит к расчету производственной программы. Это обстоятельство мне пришлось очень долго объяснять директору предприятия. Когда он понял, что представляет из себя наша работа и каковы могут быть ее результаты, он предложил мне все, что только было в его власти: квартиру, зарплату, должность начальника ПЭО и главного экономиста. Единственное, что он мне не предложил, это должность главного инженера, заместителя по производству и свою собственную должность, а все остальное было предложено. Я ему сказала: «В качестве главного экономиста или начальника ПЭО я Вам как раз и не нужна, потому что как только я займу одну из предлагаемых Вами должностей, я сразу окажусь Вашей подчиненной. И Вы автоматически будете считать, что умнее меня лишь потому, что находитесь выше меня рангом. Вы не будете выслушивать от меня по 10 раз одни и те же аргументы, потому что я буду уже работник вашего завода. Вы неоднократно демонстрировали мне, как выгоняете из своего кабинета главного инженера, если считаете, что он не прав. Вы при мне обращаетесь с главным экономистом просто по-хамски. Точно таким же образом Вы будете обращаться со мной, только мое положение человека со стороны, которое дает возможность надавить на нас, пригрозить повернуться и уйти – только это заставляет Вас выслушивать от меня то, что Вы не желаете слушать от своих подчиненных и заместителей».

Теперь, я думаю, понятно, что работая в штате завода, сделать практически ничего нельзя. Провести реорганизацию деятельности завода (объединения) можно только будучи генеральным директором, либо человеком, который очень близок к директору и завоевал его полное доверие – да и то это довольно сложно, потому что работаете-то Вы все равно на этом заводе. Не случайна практически все известные «революции», которые происходят на предприятиях, насколько я знаю по публикациям, исходят исключительно от директоров. Но успешные реорганизации, проведенные директорами – это чрезвычайно редкое явление. Здесь требуется очень незаурядная личность директора.

Вопрос: Какие советы Вы могли бы дать человеку, который захотел бы провести работу, аналогичную Вашей?

Если Вы хотите заниматься чем-то похожим, Вы должны четко усвоить, что вам нельзя ошибаться. Если по тактическим вопросам вы еще можете ошибаться, то по стратегическим это абсолютно недопустимо. Поэтому для начала Вам очень важно найти на заводе (скорее всего в цехе) компетентного человека, с которого можно начать. Это несомненно должен быть очень хороший экономист, который мог бы растолковать Вам что к чему и вооружить нужной информацией. Надо сказать, что внутризаводская экономика (планирование, отчетность и т.д.) очень сложна, и работники научных учреждений абсолютно не ориентируются в этих вопросах. Поэтому для начала Вам придется попросту очень многому научиться у заводских работников, освоить много разных вещей, которые для них являются элементарными. Для того чтобы это освоить, чтобы понять существующие проблемы, Вам необходим высококомпетентный человек, с которым у Вас должен быть установлен личный контакт и доверительные отношения. Просидев два-три месяца у этого человека, вы постепенно вооружаетесь нужной информацией и после этого идете в соседний отдел (службу), и в этой службе Вы уже ведете себя как специалист. Иными словами. Вы говорите там компетентные веши, поэтому работники этой службы будут готовы Вас выслушать. Здесь надо иметь в виду два психологических момента. Во-первых, каждый работник хорошо знает, что нужно улучшить в работе соседнего подразделения, а про свое подразделение ничего конструктивного скачать не может. Поэтому со слов контактирующих с Вами специалистов Вам необходимо уяснить, что плохого имеется в работе смежных подразделений и что в них имеется хорошего. Затем Вы идете в эти смежные подразделения и начинаете с перечисления хорошего. Несомненно, в начале разговора нужно отметить то, что хорошо, а затем переходить к обсуждению сути проблем. Пройдя таким образом все отделы, вы станете человеком, который обладает универсальными знаниями. Кроме того, у Вас установится хороший контакт со всеми цеховыми и заводскими службами – ведь каждый вспомнит, что Вы у него были и похвалили его, а это первое свидетельство Вашей глубокой компетентности. В конечном итоге работа с большим количеством людей (200-З00 человек) пойдет Вам на пользу. В своей работе мы циркулировали между цеховыми и заводскими службами, выявляли нерешенные (зачастую годами не решаемые) проблемы и принимали меры по их разрешению.

Если вы будете уметь слушать, будете с уважением относиться к тому, что Вам говорят цеховые работники, и не будете ставить себя выше их, думая, что вы крупный специалист, а, наоборот, будете разговаривать с людьми на равных, то Вы безусловно приобретете поддержку цехового аппарата. В этом будет очень большая доля Вашего будущего успеха. Цеховой аппарат обладает способностью очень быстро перестраиваться, имеет значительные волевые и организационные качества для реализации принимаемых решений.

Если Вы обойдете всех специалистов на заводе, Вы будете располагать уникальными знаниями, которыми не располагает никто. И еще могу дать совет: никогда не отказывайтесь изучить тот или иной вопрос, если Вас об этом попросит директор. Мы неоднократно собирали и обсчитывали для директора информацию, которую, кроме нас, не знал на заводе никто. Это очень помогло нам в смысле повышения нашем квалификации, а также в смысле установления с директором доверительных отношений. И еще очень помогло то, что я много времени проводила в кабинете директора, сидела на оперативных совещаниях, видела, как он решает оперативные вопросы. Это дало возможность постепенно увидеть, как реально управляется завод.

Высказывания, не вошедшие в основной текст 1985 год.

До 1965 года премий в составе заработной платы почти не было. Их было очень мало. Затем ввели премии за выполнение индивидуального задания (нормы выработки) и за сдачу продукции с первого предъявления. Эти обе премии действовали потом вместе. К середине и к концу 70-х годов на наших заводах бурно и болезненно переходили на премии за выполнение плана. Болезненно потому, что нормы довели до 150-180%, для выполнения плана нужно было, чтобы все рабочие выполняли технические нормы на 150%. Получается система двойных норм. Одни – технически обоснованные, составленные из возможностей оборудования (впрочем, на сборке нет оборудования: как их обоснуешь?). Норм по целому ряду работ быть не может. Но это не главное, а главное, что заводу планируется постоянное повышение объема производства. Вследствие этого нормы растут, иначе зарплату повышать нельзя – другого механизма нет. Значит, первые нормы это – технически обоснованные, а вторые – вытекающие из плана. Именно план требует 150% выполнения, и премирование за план делает базой сразу не 100% выполнения нормы, а 150%. Причем этот показатель находится на контроле, и в отчете больше 130% показать нельзя. И еще эти показатели скачут во времени. В одном месяце так, в другом – иначе, потому что соотношение между показателями плана и выполнением нормы не являются постоянными. Они пляшут во времени и по цехам и участкам.

Премии за бездефектную работу. Этот показатель бездефектной работы очень быстро вошел в показушные. Им гордились, его показывали в отчете и т.д. И сразу же у всех этот показатель стал равен 100%. Когда это произошло, стали снижать требования. Только в редчайших случаях бесспорного и ужасного брака могли снизить или лишить премии обычно – вошло в моду предупреждать. Таковые предупреждения по вине завода из участка не выносятся. Во Владивостоке мы опросили контролеров ОТК. Показатели у них, которые проставляют в отчетности, равны 97-98% сдачи без дефекта с первого предъявления. Но у контролеров есть свои книжки с предупреждениями, где все написано как есть, и где процент дефекта значительно выше. «Лишить премии проще всего – говорили они, – а мы с ними работаем: если уж совсем идет бессовестный брак, тогда мы депремируем». По идее, рабочий должен сам выбрасывать все бракованные детали, а в партию их может попадать не больше 2– или 3-х в месяц. Если он приносит бракованную деталь и контролер фиксирует, что идет брак, то рабочий лишается премии на 25%, если 2 раза в месяц – на 50%, если 3 раза в месяц – на 100%. Показатель задан слишком жестко. Рабочий работает на разбитом оборудовании, ему некогда, он сдельщик. Смягчение контроля – это выход или нет? Выход, но не лучший. Экономический стимул начинает зависеть от отношений. Это плохо. Повторное предъявление характеризует не качество продукции, а качество работы.

Если с рабочим говорить о качестве продукции, он не понимает. Вот маляр, мы с ним сидим на баркасе. Я его спрашиваю:

– Вас устраивает качество Вашей работы?

Отвечает:

– У меня нет повторных предъявлений.

– А качество? (Спрашиваю).

– Вы про что? (Отвечает) Я же сказал: нет повторных предъявлений.

– Это Вы красили? (Спрашиваю).

– Я (Отвечает).

– Так я у себя дома лучше крашу (говорю ему).

– Так и я дома лучше крашу (отвечает он).

– Вот я про это и спрашиваю (говорю я).

– А… (отвечает), так бы сразу и сказали.

Ни один здравомыслящий начальник цеха не оставит рабочих без премии, если они не виноваты. Социальную норму зарплаты надо давать, а иначе останешься без рабочих.

Судоремонт не обычная, а очень сложная отрасль. Ремонт трудно, а порой и невозможно нормировать в огромном трубопроводном цехе, где около 400 производственных рабочих, имеется только 5 нормировщиков. Этот цех работает одновременно на 40 кораблях, из которых 2 плавбазы. На плавбазах судовой персонал рабочих приводит и уводит к рабочему месту, иначе они могут заблудиться. Ремонтируются десятки тысяч труб. Возникает вопрос: пять женщин-экономистов могут проверить, что мастер написал в наряде?

Впервые на этом заводе мы появились в 1971-72 гг. в корпусном цехе. Наш первый эксперимент цеху не понравился, мы ввели в тот раз премирование за выполнение плана в нормо-часах. В основу премирования положили достигнутый уровень. В итоге посыпались наряды на работу, которых нет и не было, и не докажешь, что их не было, начал бешено расти процент выполнения всех норм. Через 2 года эту систему тихо прикрыли. Второй раз завод появился у нас в 1978 г. Стали говорить, что плохо с планом и просили еще раз попытаться ввести эту систему. На этот раз завод не хотел вводить премирование по нормо-часам, а хотел по сметным часам, в которых идет планирование по цехам на тот момент, когда еще нет пооперационной разброски, а Планирование идет укрупненными нормами по категориям ремонта по цехам, механизмам, степени износа. Цеха отчитываются в этих же единицах, а рабочим выдавали нормо-часы. Иначе не получалось, потому что треть времени ремонта уходит на дефектацию. Получалась двойная бухгалтерия: рабочим нужны нормо-часы, а цехам, предприятию – сметные часы. Если нормо-часов будет наработано много, а сметных часов сделано не будет, возникает перерасход зарплаты. Планы пересмотра нормо-часов – одни, а сметных – другие. Нормо-часы пересматриваются чаще. Рабочий при смене соотношений между нормо-часами и сметными часами ничего не понимает. Кроме того, был плохой учет выполнения работ в сметных часах, объемы большие, а объекты – малые; номенклатура до 10 тыс. наименовании. За неделю, за 10 дней до начала месяца приходит в цех план. Уже к началу месяца многое, что записано в этом плане, поменялось. Но цех с этим планом еще не начал работать. В плане 10 тыс. позиций, которые надо перепечатать. Показатель трудоемкости надо вытащить из дефектовочных ведомостей, распределить их между мастерами и т.д. И было так: до 5-10 числа уже текущего месяца планы только перепечатывали. В середине месяца выдавали мастерам. Мастера клали эти планы в стол и больше туда не заглядывали, а на стенке висел перечень судов и возле каждого общая цифра трудоемкости.

Первый этап – был введен журнал учета. Второй этап – привела в соответствие месячные отчеты по сметным часам и суммы, проходящие по наряду и в нормо-часах. Судно, допустим, приходило 25-го числа, а должно было придти 5-го (на 20 дней раньше). План на него шел и отчет по сметным часам писали под план, а нормо-часы, которые шли по нарядам, не вырабатывали. Наряды – это денежный документ и здесь делать приписки – подсудное дело. Мы сказали: «Сметные часы без нарядов принимать не будем». Орали, как резаные. Но потом, на следующий месяц, все принесли как надо, стали следить за нормо-часами, стали работать – другого выхода не было. В 1983 г. ввели депремирование рабочих за перерасход заработной платы. Мы думали, что просто зарплату сэкономим, а это спасло от приписок. Сама слышала диалог в цехе:

– Ты мне эту тысячу нормо-часов не пиши. Если заказчик работу не примет, а нормо-часы будут, мне снимут 30% премии за перерасход зарплаты.

На сегодняшний день теорией в экономике называется то, что неприменимо на практике.

Знают ли рабочие как начисляется им зарплата?

Мнение экономистов-специалистов по этому вопросу представляет две крайности. Одни говорят, что все знают. Другие – что ничего не знают. Когда середины нет – это подозрительно. Мы проводили опрос рабочих. Задавали вопрос: «Знаете ли Вы как начисляется месячный заработок? Отвечают: – «да». Спрашивали: «Можете ли сами рассчитать?» Отвечают: – «Да». Т.е. рабочие сами о себе думают, что знают все. Потом попросили назвать: тарифную ставку, районный коэффициент, за что их депремируют, кто премирует и в каком размере. Правильно ответило не более 10% рабочих-повременщиков, у которых не равные расценки за разные детали, а один единственный часовой тариф – час времени работы. Называя тарифные ставки, ошибались на два и более разряда. Величину районного коэффициента правильно назвали не более 5% опрошенных, а женщины вообще не слышали о таковом, не знали такого выражения. Процентов 15-20 назвали величину коэффициента, но ошиблись и существенно. Показатели премирования частично знали около 60% опрошенных. Они смогли назвать один показатель, многие женщины отрицали вообще, что получают премии. Многие называли показатели, каких нет в природе. Например, получали премию за выполнение норм, а утверждали, что за выполнение плана. Говорили, что за план цеха, а на самом деле за план бригады. Правильно знают показатели премирования около 5%.

Состав премии. Знали премии за бездефектность, т.к. это существует уже более 10 лет. Знали процент снижения за 2-е предъявление. Вернее, не знали. Знали, что зарплата снижается за 2-е предъявление, а уж на сколько. Никто не знал. Потом мы им говорим: «Рассчитывайте свою зарплату за прошлый месяц. Вот вам сумма. Как она получилась?» Не знали даже как приступить. Краснели, бледнели, спрашивали как делать первую операцию: помножить тарифную ставку на отработанное время. Никто не догадался сам.

– Но ведь вы в бухгалтерию ходите? – говорили мы, – выясняете: почему Вам заплатили так, а не иначе? Да, ходят и выясняют. Каким образом? Есть два варианта. Первый вариант: «Я в марте работал полный месяц и в мае работал полный месяц. Число дней одинаково. Тогда почему в марте – 220 рублей, а сейчас – 210». Второй вариант: « Мы с Сидоровым работали весь месяц одинаково, без пропусков, а получили по-разному». По-разному, действительно, выходит часто, особенно с тех пор, как их бухгалтерию централизовали. Раньше расчетчики зарплаты сидели в цехе и знали, что у Ивана Петровича меньше 400 быть не должно, а у Петьки отродясь не было больше 200. Если не так – ищут ошибку, к мастеру идут. А при централизации людей конкретных нет – все усреднилось, цифры серенькие. Ошибки возникают те же, а корректировки нет. Технический прогресс освободил часть расчетчиц, но выгоды от этого не получилось. Дело обернулось тем, что рабочие теперь ходят через весь завод узнавать про свою зарплату. На одном предприятии расчетчицы непосредственно после выдачи зарплаты из окна вылезали, чтобы не встречаться с рабочими.

Хорошо, мы помогли помножить тариф на часы. Что дальше? Коэффициент Дальнего Востока. Он на разных предприятиях разный, мы подсказывали коэффициент. Но 20% рассчитать не сумели. Не преодолели операцию с процентами, а имеют образование 10 классов, дальше – премия. Тут сознавались, что сами не знали, спрашивают у нормировщика, 30% опрошенных расчет произвести не смогли. Так, с подсказками, мы заставили их произвести расчет. Потом стали сверять. Только у 5% несовпадение с фактической зарплатой составило 2-3 рубля, а у остальных 20-30 рублей. Откуда такое расхождение? Это ведь повременщики, у них зарплата проще. А что говорить о сдельщиках?

Почти во всех отраслях мы спрашивали: «Хорошо ли и справедливо ли начислять зарплату по коэффициенту трудового участия?» отвечают: «да, теперь все хорошо и справедливо». Разобрались … и выяснилось: на фарфоровом заводе сделали оплату по КТУ, но при этом перестали начислять выплаты за вредность. Зарплата упала. На фанерном заводе нормировщица, пришедшая после института, пересчитала все как следует: с учетом износа оборудования, сложности работ и т.д. Так рабочие взбунтовались. Стали кричать: «Было правильно, а тут Вы воду намутили», очевидно, части рабочих пересчет был невыгоден, а другая часть из ее объяснения ничего не поняла. Полгода рабочие с ней воевали. Потом добились своего, она схлопотала выговор и восстановилась прежняя система – неправильная.

КТУ (коэффициент трудового участия), между прочим, работает в моральном смысле, если сами рабочие могут его к кому-то применить, они между собой договариваются – всем КТУ назначают равным 1. Но Петров прогулял – ему 0,8, а Сидоров совершил нечто выдающееся – ему 1,1. А сколько это будет в деньгах? Этого никто не знает.

Я это к чему объясняю. Во многих случаях капитальная сложная работа по совершенствованию стимулирования, качественно сделанная работа, остается сделанной вхолостую, если этой системы никто не понимает. На швейной фабрике отладили шикарную систему премий за выполнение планов: с учетом числа изделий, освоения отраслевых норм применительно к каждому рабочему месту, коэффициентом качества труда и другими показателями. Я разбиралась в этой системе полторы недели. Все это не работало, потому что никто ничего не понимал. Работницы, привезенные по оргнабору, спрашивали: «Мы на сдельной оплате или повременной?» Там было 7 ступенчатых шкал с 7-ю интервалами. Заработок 90 руб., премия 25%, – ее и не видно. Система, в принципе, хорошая, если бы персонал не сменялся каждые полгола и если бы не мизерная зарплата. Тогда система была бы правильной.

Социологические опросы. Сейчас рабочих опросами не удивишь. В конце 60-х голов опросы были в новинку – всем было интересно. Года через 4-5 это уже надоело. Опросы проводятся в основном по текучести кадров. Они уже надоели рабочим.

Опрос по зарплате – тяжелый. Это очень тяжелая работа с обеих сторон. Очень тяжела подготовка интервьюеров. Опрашивали 5-6 человек в день. Больше не получалось. Когда готовили интервьюеров, то брали отраслевые положения и заставляли их самих сначала рассчитать зарплату.

Очень большие трудности с языком. У НИИ труда и экономистов – один язык, у рабочих – совсем другой, экономист говорит: «Показатели премирования», рабочий не понимает, у него надо спросить: «За что премия?». Вместо тарифной ставки рабочий говорит: «Заработок по нарядам». Это у сдельщика. Вместо слова «районный коэффициент» – слово «дальневосточные». Слово «стимулирует» рабочий не понимает. Ему понятно: «увеличить премию» или «оставить прежнюю премию». Понятно и так: «оставить прежнюю премию, но увеличить требования». Для рабочего «стимулирование» это только в том случае, если премия возросла. Если премия возросла просто так, то рабочий считает, что система его стимулирует.

Как в вопросе отловить, что система премирования утратила стимулирующее значение. Например, показатель был введен 5 лет назад. Все уже научились по нему работать. Требования надо ужесточать. Мы задаем вопрос: « Если бы премию за бездефектную работу платили не 40 рублей, а 30 рублей, то Вы были бы заинтересованы сдавать продукцию с первого предъявления?» Рабочий отвечает «Да». Тогда мы спрашиваем: «А если 20?» И так до тех пор снижали сумму, пока не добивались ответа: «Ну, тогда мне было бы, наверное, все равно».

Было 18 анкет по всем вариантам стимулирования, предлагаемым НИИ труда. С интервьюерами тренировались: Я – рабочий: старый, молодой, зануда, тупой и т.д.

Во всех мужских отраслях интерес к опросу был большой, имеется в виду опрос по зарплате. Рабочие находили время на опросы, уплотняя свое рабочее время. Были уникальные люди, которые все 2 дня стояли и слушали за спиной, пока мы опрашивали других в их цехе.

Проверить реакцию рабочих на разные шкалы на одном заводе нельзя, потому что система везде типовая. Поэтому мы конструировали объект. Объясняли части рабочих один вариант, другой части – другой вариант.

Женщин было опрашивать намного труднее. Они не проявляли интереса к опросу. Она работает, а ты рядом с ней стоишь и спрашиваешь, идешь за ней в столовую или еще куда. Женщине трудней найти время. Но вообще интерес к таким опросам у рабочих огромен.

У нас были начальники цехов, которые только с нашей помощью понимали, за что им платят премии. В отделе труда и зарплаты, в бюро труда и зарплаты говорят: «Мы им предлагали ввести новую систему премирования, а они отказались, так мы стали начислять без их ведома, они и не заметили».

Женщины многие отрицают вообще, что получают премии.

Есть небольшое число рабочих, которые очень хорошо разбираются в зарплате. На 2000 рабочих человек 10 систематически читают «Социалистическую индустрию», Бюллетень Госкомтруда. Знают, что Госкомтруд вводит: какие надбавки, показатели и т.д. Эти знающие рабочие читают о надбавках в Бюллетене Госкомтруда и выбивают их в бухгалтерии.

Бюро труда и зарплаты в принципе рассказывает рабочим, что изменилось и что введено в системе их оплаты, но на это им положен 1 час и без всяких сравнительных расчетов, к тому же эти объяснения проводятся на другом языке, который малопонятен для рабочих. Экономисты не понимают, что рабочим нужно объяснять дольше, чем коллегам, сколько можно вложить в головы рабочих? я считаю, что чем больше, тем лучше. Когда мы 2-ой раз пришли на судоремонтный завод, мы начали учебу: систему премирования за выполнение плана, по сути, разработали вместе с рабочими. Собирали, объясняли им до тех пор, пока не поймут. Потом давали им возможность высказаться и высказывания фиксировали. Совсем бредовые идеи отбрасывали, объяснив почему, дельные отбирали. Было внесено 8 существенных поправок в первоначальный проект, в основном по предложениям рабочих. Учли также мнения начальников цехов, ИТР, мастеров, бригадиров. Интереснее всего было работать с бригадирами: у них живее реакция и больше желания узнать. Когда ввели соотношение между планом и основным заданием, каждый из бригадиров требовал, чтобы при нем вновь произвели все расчеты Ему было важно узнать, что для всех бригад (и это было самое важное) расчеты проведены одинаково. Каждому из 20-ти бригадиров пересчитывали едва ли не 2 раза, чтобы они убедились. Вторым потоком шли мастера – с высшим, со средним специальным образованием и все просили о том же. Третьим потоком, стыдливо прикрываясь, шли старшие мастера, просили того же. Мастера в этот момент проявили немыслимую активность, выясняя точную ситуацию.

Цех, не выполнивший план, предлагал премировать мастеров, несмотря на невыполнение показателей плана. Раньше было несоответствие: рабочие получали премии за бездефектность и за выполнение норм, а мастеров депремировали за невыполнение плана. Они сидели без премии. Рабочим было слишком мягко, а мастерам слишком жестко.

Цеха стремились удержать кадры мастеров своими средствами. Если план в цехе не выполнен, но не всеми мастерами, то хорошим экономистом считался тот, кто сумеет так обеспечить показатель, чтобы получалась премия если не всем мастерам, то большинству. Есть, как минимум, семь способов проведения таких расчетов. Экономисты делятся в этом отношении передовым опытом. Это отражает реальную проблему. Работа у мастера тяжелая: он порой и за рабочего и за снабженца. Зарплата процентов на 60 меньше, чем у рабочих. В корпусном цехе нет трети мастеров, и начальник цеха был прав, когда всегда болел и за рабочего и за мастера. Нельзя было допустить, чтобы мастеров разогнать совсем.

Мы стали премировать мастеров не за план, а за выполнение основного задания. Положили еще 20% премии дополнительно уже за план, они нигде не могли рассчитывать на такие условия. Кадры мастеров сразу стабилизировались.

После внедрения нашей системы в 5 часов вечера, конце рабочего времени, из проходной выходят только несколько женщин из заводоуправления. Рабочие появляются в проходной только через 30-40 минут. Они теперь кончают работать в 5 часов, затем моются, собираются и идут. Когда журналисты приходят на завод, их принимают теперь только после рабочего дня.

На судоремонтных заводах только за счет наведения порядка в учете и начислении зарплаты можно на 20% повысить объем производства без каких-либо технических мероприятии.

Как раньше делался план? Вот как, по пропускной способности. Мы же планируем по ожидаемой загрузке. Вот пример. 1-й цех может сделать 100 тыс. сметных часов, а нужно 130 тыс., второй цех может 120 тыс., а нужно 90 тыс. Попробуем планировать по пропускной способности. Это значит, что 2-й цех всегда будет иметь к 1-ому претензии, а суда не будут выходить. А судно, между прочим, нужно сделать к определенному периоду, под конкретную рыбу. Оно нужно именно в апреле или вообще не нужно в этом году.

Реакция рабочих: они согласны, что нужно планировать по загрузке, но это несправедливо, потому что рабочие не по своей вине будут терять в заработке. Раньше манипулировали отвлечением на сельхозработы, сверхурочными и фиктивной численностью.

Мы закрыли возможность приписок путем повторного учета работ, но оставалась возможность перепроцентовки. Вылезло это на сдаче судов: наряды были, а сметных часов не было, мастера прибегали к перепроцентовке, когда не могли организовать работу, при нашей новой системе таких постепенно выживали. И выплыли на поверхность мастера, которые раньше были незаметными, сейчас самую большую премию стала получать женщина-мастер, которую раньше никто не замечал.

Второй этап – перевод всех цехов на эту систему. Теперь работали не только мы – подключились службы экономистов и плановиков.

Поменяли систему связей между уровнем часовой выработки и размером премии. Премии за основное задание установили от 13% до 50%, а за выполнение плана еще на 10% больше. Это означало ужесточение премии. За бывшую среднюю выработку рабочий получал уже не 40%, а 30% и рабочие восприняли это как справедливость, т.к. основное задание было у всех разным, потому что считали от достигнутого. Это было необходимо, потому что работы на разных участках были не одинаково выгодными. При этом учитывалась работа разной напряженности. Результаты сказались в первом же квартале. Те, у кого выработка была низка, стали подтягиваться, чтобы сохранить прежние 40%. Но главное даже не размер премии, а ее дифференциация по бригадам, т.е. бригады могли сравнивать: кто лучше и кто хуже работает. За невыполнение недельного номенклатурного задания, за сдачу продукции не с первого предъявления, за прогулы было установлено депремирование. Мастерам была установлена та же система зарплаты, но при этом они депремировались за перерасход тарифного фонда заработной платы, чтобы несделанную работу не оформляли нарядами. И еще ввели мастерам показатель нормы управляемости, то есть нормальную численность рабочих, находящихся у него в подчинении. За недостающих рабочих мастера депремировалн на 25%, а за лишних по сравнению со среднесписочным числом увеличили до 20%. Численность рабочих была несколько меньше плановой. Поэтому необходимо было стимулировать сохранение и увеличение численности.

Установили переходный период – квартал. Начальникам цехов давалось право на это время платить премии и при невыполнении основного задания, т.к. основное задание только вводили и рабочие новой системы еще не понимали.

Во вторую очередь вошли три самых гиблых цеха: трубопроводный, механомонтажный и деревообрабатывающий. Все работали неудовлетворительно и не укладывались в сроки. Вся наша группа из 5-ти человек сидела в этих цехах квартал. На этот раз не делали сами, а только помогали. Работали цеховые службы.

Трубопроводный цех вышел на плановый уровень за квартал. Механомонтажный – за два квартала, деревообрабатывающий – за три квартала. С рабочими разговаривали сначала мы, а потом уж работники отдела труда и зарплаты. Директор вникал во все, вплоть до мелочей.

Это планирование было месячное. Месячные планы бригад рассчитывались исходя из месячных планов цехов.

Работники отраслей инертны и равнодушны к опыту других отраслей. Сходную систему мы уже внедряли в машиностроении, правда, она была слабее. А судоремонтники сразу завопили: «К нам это не применимо, у нас другие условия». То же самое повторялось и в цехах, где они говорили: что хорошо в корпусном – у нас не пойдет. Замолчали только после того, когда четыре цеха из восьми уже перешли на новую систему. Убедились только тогда, когда внедрили во многих цехах на таких же условиях, как и у них. Переход всего завода на новую систему закончился в 1981 году. Девять цехов из десяти перевели к этому времени на новую систему.

Очень важно, что корпусной цех уже давно работал по новой системе. Все на своем уровне из новых цехов в этом цехе побывали. Начальник цеха у начальника цеха, мастер у мастера и т.д. Когда наконец разобрались, все стали требовать, чтобы их скорее перевели на новую систему. Но сами не переходили – нужен был авторитет науки и чужого человека. Считалось, что свои работники этого сделать не могут.

Система хорошо отработалась с 1981 и до середины 1982 года и тут-то все, кроме бригад, т.е. ИТР цехов и заводоуправление почувствовали недостатки. Минусом было именно то, что сначала было плюсом – наличие основного задания. Цеха подтянулись, наличной численности уже не хватало для плана. Двойной счет по плану и по основному заданию становился уже не нужным. Наконец бригады сообразили, что чем они меньше, тем им выгоднее. Постоянно возникала ситуация, когда какие-то бригады перегружены, а какие-то недогружены. Которые перегружены – молчали и делали, а которые не загружены – требовали забрать у них лишних рабочих, иначе не будет на 1-го человека нужной выработки. Особенно это относилось к дизельщикам. Увольнять лишних нельзя – завтра они могут оказаться нужны. Усилия направлялись на то, чтобы убрать лишних людей, а не занять их, искать для них работу. В последних цехах, в дизельном и слесарно-монтажном, где зарплата и без того высокая, премия за план уже не очень сильно стимулировала, рабочим можно было и без нее прожить. В первых цехах, где мы работали, зарплата была низкая, и премия была более ощутима.

Цеха в основном предлагали: либо уменьшить премии за основное задание, либо и вовсе отказаться от основных заданий. Второе предложение было более правильным, но сделать это было невозможно, существенно не улучшив расчет годового плана по цехам. Я уже говорила, что соотношение между планом и годовым заданием все время колебались по месяцам в зависимости от номенклатуры работ. Поэтому все время требовалось вводить коэффициент соответствия. Это означало, что отказаться от основного задания нельзя. Выход мы видели в том, чтобы перейти к годовому планированию.

Традиционный горизонт обзора в судостроении – квартал. Это связано с тем, что график постановки судов на ремонт судовладельцами не выдерживается – отчасти по объективным причинам, отчасти из-за плохих графиков. Этот график не выдерживается даже в пределах квартала, не говоря уже о годе. Поэтому годовой план кажется химерой. Отраслевик твердо знает, что это именно так. Только дурак может настаивать на необходимости перехода на годовые планы, и в данном случае оказывается прав, потому что все судовладельцы ведут себя одинаково и эти колебания взаимно погашаются. Вообще соблюдение графика постановки судов не очень важно для составления плана, вот в чем заключается юмор. У завода, например, 10 основных судовладельцев, номенклатура судов устойчива, они специализированы. Основной заказчик – база активного морского рыболовства. В ней всего три типа судов: большой морозильный траулер, рыбно-морозильный траулер и супертраулер. Сокращенно – БМРТ, РТМ, РТМС. Предположим, они ставят в график ремонта судов 20 БМРТ; 20 РТМ и РТМС. И везде занизили объемы. У них есть лимит денег на ремонт, и когда объем работ возрастает, они начинают занижать объемы ремонтных работ на каждом судне, чтобы запихнуть на завод их все. Поэтому судоремонт работает с перегрузкой. Недогруз возникает в цехах, которые в принципе недогружены: в механомонтажном, слесарномонтажном, дизельном и котельном. В частности, это возникает потому, что суда стареют. Объемы работ корпусников, трубопроводного цеха, деревообрабатывающего в этом случае растут. На них ложится вся дополнительная нагрузка.

Но в целом замена судна одного типа на другой существенно дела не меняет.

На стене в цехе висит график постановки судов и видно, что он весь перекурочен. Возникает вопрос: «Если от графика ничего не осталось, то как же планировать?» Увидеть, что в цехах от несоблюдения графика ничего не меняется, можно только многократным тщательным подсчетом, но таких расчетов никто не делал. Бюро перспективного планирования делало расчет плана только 1 раз в год. Фактическую загрузку потом никто не анализировал.

Судовладельцам кажется надежнее воткнуть на завод побольше судов. Они думают, что если раньше поставят, то и раньше получат. Завод может отремонтировать 40 судов, они ставят в графике 80, занижая объем ремонтных работ на каждом судне. Бюро перспективного планирования записывало эти 80 судов и делало расчет, опираясь на эти объемы, мы два раза рассчитывали план сами, поставив объем не по графику, а среднестатистический. Психологически это было трудно. Начальство утвердило один объем, а ты сидишь и считаешь другой. Директор решился это разрешить, до 1982 года этот расчет мы проводили сами. И это было предметом обсуждения с руководством. Бюро перспективного планирования делало свой расчет, а мы свой. Бюро перспективного планирования давало правильную процентовку усилий различных цехов, но они накладывали их на фальшивые объемы.

Наш расчет показал очень сильные диспропорции. Мы выявили, что в таких-то кварталах недогрузка будет в котельном, доковом и дизельном цехах. Остальные цеха у нас получились перегруженными. Выслушали наше мнение спокойно. Ответили: «Все равно суда вовремя не придут». Что тут нам было возразить? А вышло все по нашему расчету.

Наш директор работал раньше главным инженером на маленьком заводе и умел, как и все там умели, балансировать планы «на глаз». На оперативных совещаниях все корректировалось. Но на громадном заводе на глазок не проходит, а в документах все вранье, и нет привычки в них смотреть.

На следующий год нас послушались и планы дали не от достигнутого, а по загрузке. Если планировать от достигнутого, то в одном цехе план получался перегруженным, а другой цех часть времени прохлаждался.

Дизельный цех забарахлил. Все заводское начальство отправилось в цех. Спрашивают: «вы выполнили план?» Отвечают: «Нет». Вопрос: «На сколько?» «На столько-то». Вопрос: «Почему?» «Не было таких-то деталей. Собирать было не из чего» Эти детали изготавливаются непосредственно в этом же цехе на слесарных участках. Пропускная способность сборочного участка больше чем слесарного. Начальник цеха кричал это давно на всех углах, но его никто не слушал. Тут мы сделали перерасчет, который доказывал это объективно. Тогда стали менять расцеховку. Посылали в колхоз, расширяли номенклатуру работ. Часть работ, которую можно, брали у других цехов. Если сравнивать с достигнутым уровнем, то план приобрел вид «бреда сумасшедшего». В одних цехах он по сравнению с достигнутым резко возрос, а в других – снизился.

На предыдущем этапе, когда убеждали в правильности наших расчетов, нам говорили: «Ваша смелость превышает допустимые пределы. Четвертый цех всех всегда нас держит, он перегружен, а вы, не бывая на судах, утверждаете, что в четвертом квартале цех будет перегружен». А в итоге так оно и вышло. В результате в 1983-1984 голах расчет загрузки переложили на сами цеха, чего раньше не было никогда. Заводской расчет делается только в разрезе цехов, мы сами обсчитали 30 судов, вплоть до специальностей в разрезе каждого цеха. Затем группа на заводе обсчитала еще 30 судов. Суда делили уже внутри цеха: по участкам и бригадам. Работу вели очень тщательно. В частности, учли изменения в технологии. Эту работу заводские экономисты сделали лучше нас, и это не удивительно. Они же специалисты и они учли множество факторов, о которых мы просто не подозревали.

Планово-диспетчерское бюро цеха чисто психологически стремится не завысить объемы, т.к. от этого план родному цеху повесишь. Только те, кто поумнее, могут понять, что лучше писать по-правде, иначе суда будут стоять дольше, чем нужно и тогда заводоуправление лишится премии. А если так, то когда-нибудь отольются кошке «мышкины слезки».

После дефектовки завод вместе с судовладельцем установили, что судно должно стоять 1800 часов. Судовладелец за то, что он занижает объемы работ, никаких санкции не имеет. У него есть лимит денег, и он просто в этот лимит укладывается. По трубам, например, он пишет: сделай, этот кусок и этот. А когда сделали, то оказывается, что прорывает кусок посередине. Возникает необходимость дополнительных работ, а у завода план по реализации может сгореть. Цехам ежемесячно планируется объем и номенклатура работ по каждому судну, чтобы обеспечить продвижение, иначе депремируют весь аппарат цеха. Если на год наметить себе меньший объем, например, на 190 рабочих, а их на самом деле нужно 210, то план по номенклатуре уже не разместишь. Цех будет уходить с судна последним и его заклюют. Поэтому вздыхали, но считали в общем как надо.

Завышать объем нельзя – план будет больше, чем сможешь сделать. С бригадами вообще очень трудно договориться в середине года, – лучше сразу делать по уму. Если этого не сделать, то, как правило, выходит еще хуже. Два с половиной месяца делали годовой план. Это была новая, дополнительная, тяжелая и сложная работа, но ее приняли, потому что сама идея расчетного плана им близка. Они начинают чувствовать почву под ногами. Работники управленческого аппарата цехов, как правило, люди, сильно ориентированные на выполнение цеховых планов. Начальник планово-диспетчерского – четвертый по значимости человек в цехе. Старшин планировщик тоже знает, что от него многое зависит. Были случаи, когда целый год держали аппарат цеха без премии, а план не корректировали, так что на следующий год они там «рыли землю».

Очень важно планировать на год, т.к. из годового плана рассчитывается численность и наперед известно, что через полгода в 4-м квартале нужны еще 10 человек. Есть время их найти. Раньше план считался как бы «по головам». Наличие рабочего считалось достаточным основанием для того, чтобы дать на него план и тем самым закрепить. О необходимости годового планирования написана в любом учебнике.

Начальники цехов считать не умели и не понимали зачем. Они считали, что для хорошего начальника нужно полевое руководство, умение наладить отношения и выбивать, в частности, план, снабжение и т.п. И вдруг стали ценить тех, кто работает по уму. Невероятно вырос авторитет экономиста цеха.

Я вела экономическую учебу бригадиров, мастеров и ИТР цеха. Всех вводили в курс дела. Я им объяснила, то такое производственная программа, трудоемкость, темпы роста, расчет загрузки и многое другое. Долго потом играли в игру, как рассчитать план, по загрузке, по достигнутому уровню и т.д.

К нашему приходу три цеха разваливались из-за низкой зарплаты: корпусной, трубопроводный, деревообрабатывающий и близко к этому стоял механомонтажный. В этих цехах самые непривлекательные работы – тяжелые, грязные. Наоборот, очень высокая, неоправданно высокая зарплата была у дизелистов, т.к. 10 лет назад их не хватало. Тарифная ставка там такая же как и в других цехах, но за счет более льготных норм времени зарплата у них была на 30% ниже Они привыкли и психологически уверили себя в том, что они народ особый, уверили себя в своей исключительности, квалификации и т.д.

Обычно уровень зарплаты уравнивают, замораживая одним и поднимая постепенно другим, но в отношении дизелистов была не та ситуация – слишком большая диспропорция и решать надо было оперативно. Во-первых, надо было добиться увязки между объемом работы и фондом зарплаты. Каждый месяц на заводе стоял «вой», что зарплату запланировали неправильно. Это неудивительно, потому что никакой системы в начислении зарплаты обнаружить не удалось.

За перерасход зарплаты бьют начальника отдела труда и зарплаты, а объемы планирует планово-экономический отдел. В этом отделе сидит девочка Наташа и вот я слышала такой разговор с начальником цеха, которому она говорила: «А вы ко мне придите, и я вам покажу, как на что умножала и делила». Тот спрашивает: «А смысл Вы мне объяснить можете?» Отвечает: «Не могу. У меня инструкция – там сказано, что на что делить и умножать».

Мы разложили показатели и сопоставили их с зарплатой – концы с концами не сходятся. Начальнику отдела труда и зарплаты надоело, что все его клянут за перерасход зарплаты, и в конце концов он заявил: «Так Вы дайте уж мне и планировать объемы. Что же я за чужие расчеты отвечаю?» (Потому цеха и стали годовой план сами рассчитывать, что сам себе, своему расчету веришь больше).

Что мы сделали с зарплатой? Она очень сложная: у нее несколько десятков компонентов, из которых складывается заработная плата, все эти компоненты мы разделили на три части. Первая тарифная часть. Это заработок по сдельным расценкам у сдельщика, часовые тарифные ставки у повременщика и оклады у них же – у повременщиков. Во вторую часть вошли доплаты и надбавки до часового фонда зарплаты: за работы в отклоняющихся условиях, ночное время, сверхурочные, за руководство бригадой, межразрядная разница и т.д. Туда же приплюсовали премии текущие и разовые, доплаты за работу с меньшей численностью и за профессиональное мастерство. Третью часть составила дополнительная зарплата, связанная с прошлым трудом: отпускные, выполнение государственных и общественных обязанностей, подросткам за лишний час работы и т.д. Сюда же плюсовалась зарплата за несвойственные работы: сельскохозяйственные и другие, т.к. они с программой завода не связаны. Таким образом, оказалось, что с объемами работ связана не вся зарплата, а только 1-я и 2-я ее части. Первая – напрямик, а вторая – в пропорции к первой.

Совершенно очевидно, что с объемом работ надо связывать тарифный фонд заработной платы. На заводе был норматив расхода тарифной зарплаты на 1 сметный час. Но этот норматив должен быть постоянным в течение года или хотя бы меняться в какой-то расчетной закономерности. Реально же этот норматив плясал в соответствии с неопределенностью плана. Кроме того, под давлением цехов тарифную зарплату повышали, забирая ее из частей: и 3, особенно из части 3, а потом, когда зарплату из части 3 все равно надо было выплачивать в законных размерах, ничего кроме перерасхода зарплаты, не получалось.

Итак, третью часть мы взяли как неизменную – отвлечения, отпуска и т.л. оставили все как есть. Это трогать нельзя. Все, что осталось, разделили на плановый объем работ. Это соотношение приняли за 1. Это уже вроде бы как и есть норматив. Затем ту же операцию проделали по цехам. Там, где соотношение получалось больше 1, снизили до 1 и перебросили в те цеха, где объемы высокие, и зарплата низкая. Туда же направили и весь головой плановый прирост зарплаты.

Дизелисты и слесарно – монтажники подняли из-за этого страшный скандал, начали «рвать на себе рубашки». Это было на общезаводской учебе, кстати, учебу надо проводить общезаводскую, по цехам учить не надо, иначе такие скандалы делаются неразрешимыми. Так вот, когда дизелисты завопили, мы им сказали: «Если вы убедите бригадиров-корпусников, у которых зарплата ниже, а выработка выше, что это правильно, мы тут же свои расчеты поменяем». У дизелистов аргументов не нашлось, и они сразу замолкли.

Заводоуправление давно хотело несколько снизить зарплату в цехах с высокой зарплатой. Но начальник цеха дизелистов грозил, что все рабочие разбегутся и тем самым отбивался от этих попыток. Мы же расчетами показали, что дизелистам платят неоправданно много. Кроме того, самих дизелистов много, если кто-то и уйдет, то это не так страшно, и когда дизелисты поняли, что конфликтами ничего не добьешься, а надо принимать решение, то они сами предложили разумный выход. Закрыть набор в цех и убрать явно недобросовестных рабочих, не брать временных рабочих. Если прием в цех закрыт, то часть людей уйдет на пенсию, в армию и т.д. и численность сама собой снизится. Так и сделали. Цех сократился и бодро справился с выработкой на уровне прочих цехов. Ездил, как и все, на сельхозработы. По выражению директора, цех стал теперь золотой не только по отношению к фонду зарплаты, но и в работе.

Если в других цехах нам приходилось воевать с приписками, то тут лишнее выплачивалось потому, что было заложено в нормы. Их и пересмотрели сами цеховые аппаратчики. В итоге по всему заводу тарифный фонд заработной платы напрямую был связан с объемом работ. И завод перестало колотить с перерасходом заработной платы.

К 1982 году сложились условия, когда бригадам можно было давать годовой план. Планирование фонда рабочего времени – вот во что все упиралось. И здесь наука ничего не сумела разработать. Часть предприятий планирует на календарный год, часть на номинальный рабочий год. Возникнет вопрос, а как быть с отпусками и болезнями? Есть нормативные величины на болезни, но они занижены. На больничный, например, кладут 5%, а реально получается невыходов 8%.

Сначала мы обсчитали полезный фонд рабочего времени по всем специальностям – по статистике, по опыту прошлого года. Не учитывали только прогулы и уменьшили отпуска по разрешению администрации.

Обычно потери рабочего времени по болезням планируются с учетом мероприятий, которые должны снизить заболеваемость. Мы от этого, конечно же, отказались. Пусть сначала состоится эффект этих неведомых мероприятий, тогда мы их включим в план.

Все это безобразие происходит потому, что никто никогда не подсчитал – во что обходится фиктивное преувеличение полезного фонда рабочего времени. Мы сделали расчет, оказалось, что такое преувеличение даст ошибку на уровне 15% в планировании фонда полезного рабочего времени. В итоге мы стали делать расчет по заявке (прогнозу) мастера в конце предшествующего месяца. Он хоть как-то представляет, что у него будет в следующем месяце.

В течение года мы считали по каждой бригаде реальное количество невыходов по всей структуре и по каждому месяцу. Всего причин невыходов набралось около 25.

Поначалу мы долго убеждали, что планировать фонд рабочего времени нужно до десятых долей. Заводские экономисты смеялись. А теперь сами считают до сотых, хотя мы об этом и не просили. В этом участвуют табельщики, нормировщики, экономисты, бюро отдела труда и зарплаты. Например, считают: если кто-то не вышел 2 дня, то каков это будет процент к номинальному фонду рабочего времени. Например, считали по бригадам, получалось в среднем потери по болезням 7%, а в какой-то бригаде – 18%. Смотрели конкретно, кто болеет, не уволился ли этот человек, не изменился ли в результате процент невыходов. А он может сильно поменяться – если вместо больного взяли молодого и здорового. Доходило до смешного. В прошлом году две женщины в декрет ушли, и это повлияло на планирование фонда времени. А что будет в следующем году? Никто не знает. Вот примеряли, прикидывали, кто из женщин может уйти в декрет, обсуждали кандидатуры. Конечно, метод несовершенный, но лучшего я предложить ничего не смогла. Расхождения сильно уменьшились: с 15% они съехали до 7-5%, но все равно непозволительно велики, и с этим уже сделать было ничего нельзя. И вот тогда мы решили выйти на годовое планирование нарастающим итогом, которое постепенно устраняет все ошибки. Бригаде дается годовой план с разбивкой по месяцам. Складывается по факту, например, за три месяца, и делится на план 3-х месяцев. Получается выполнение плана. Бригадиры поняли и отреагировали сразу: тщательно проверяли расчеты, дополнительно консультировались с экономистами. Здесь и возникла эта проблема, как планировать декретные отпуска. Смех смехом, а перебирали каждую кандидатуру, взвешивали, у какой какие перспективы.

Бригадиры обнаружили некоторую степень свободы и начали ее использовать. Если запланировали две болезни, а получилось три, то сам бригадир не отпустит кого-нибудь в отпуск, или возьмет временного рабочего, объяснив бригаде, зачем это надо. Но в этом случае часовую выработку надо планировать нарастающим итогом: тарифные затраты, затраты нормируемой трудоемкости. Все эти показатели мы перевалили в бригады. Со 2-го квартала 1983 года перешли на эту систему.

Очень тяжело нам удалось убедить в том, что эта система необходима. Нам проваливали ее внедрение четыре раза. Это было непонятно и пугало – зачем планировать нарастающий итог. С каждым начальником цеха просматривали расчет для каждой бригады. Пока они не убедились, что если планировать нарастающим итогом, показатели перестают «прыгать». До бригад довели плановые численности. Если кого надо дополнительно, то у них появилось время его найти. На этот раз справедливость была в том, что если в одном месяце бригада что-то потеряла, то в другом набрала, и тогда отдайте ей за оба месяца. В бригаду ввели годовые номенклатурные планы. Те, кто работают на судах, получили перечень судов и сведения, когда эти суда ожидаются. Четвертый трубопроводный цех довел демократию до предела. Годовые планы доводят до сведения бригад и начинают принимать заявки: кто какое судно хочет. Кто уложился раньше, делает новую заявку, говорит: «Хочу такое-то судно». Бывают суда, которые никому не нужны, никто не хочет на них работать. Цех это корректирует, обсуждает на цеховом собрании раза по три, или не на собрании, а среди бригадиров. Были и такие сцены. Один бригадир говорит: «Меня обделили, неправильно дали план». Тогда двое других говорят: «ладно, дайте ему то, что он хочет, мне дайте, что останется. Я все равно лучше сработаю. А он если не умеет работать, так и на этих судах не сделает».