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Sibylle Tobler. Veränderungskompetenz fördern
Inhalt
Einleitung: Warum Förderung von Veränderungskompetenz?
Teil I: Was führt im Umgang mit Veränderung vorwärts?
Was führt im Umgang mit Veränderung vorwärts? Reflexion des eigenen Zugangs
1 Ein Blick in die Praxis: Wie begegnen Menschen Veränderung?
Wie Menschen Veränderung begegnen – Beispiele
Was führt im Umgang mit Veränderung vorwärts? Prämissen
Prämisse 1: Jeder Mensch begegnet Veränderung anders. Dies erfordert eine offene und differenzierte Wahrnehmung
Prämisse 2: Nicht Umstände sind entscheidend, sondern wie Umständen begegnet wird. Haltung und Verhalten sind einzubeziehen
Prämisse 3: Was im Umgang mit Veränderung vorwärtsführt, ist universal. Entscheidend sind drei Dimensionen
2 Konzeptionell-theoretischer Rahmen
2.1 Praxisperspektive: Drei Schlüsseldimensionen erfolgreichen Umgangs mit Veränderung – Der Veränderungskreis im Überblick. 2.1.1 Die drei Dimensionen im Überblick
Dimension 1: »Bereitschaft, genau hinzuschauen« – Überblick und Klarheit gewinnen (Dimension bewusster und förderlicher Wahrnehmung)
Dimension 2: »Entschlossenheit und Mut, vorwärts zu gehen« – Aufbrechen in Richtung eines »motivierenden Horizonts« (Dimension selbstverantwortlichen Handelns)
Dimension 3: »Vertrauen, ›anzukommen‹« – Vertrauen ins Gelingen aufbauen (Dimension einer positiven Erwartungshaltung)
2.1.2 Ein nicht endender Kreis
2.2 Psychologische Perspektive: »Verharren« vs. »Aufbrechen« 2.2.1 Zwei Muster im Umgang mit Veränderung – erhellt durch die PSI-Theorie Julius Kuhls
2.2.2 Psychologische Perspektive: Wichtigste Punkte und Relevanz des Ansatzes Julius Kuhls im Hinblick auf die Förderung von Veränderungskompetenz
Psychologische Perspektive: Zusammenfassung PSI-Theorie in Bezug auf »Verharren« / »Aufbrechen«
Psychologische Perspektive: Relevanz PSI-Theorie im Hinblick auf Förderung Veränderungskompetenz
2.2.3 Ausblick auf die Praxis: »Verharren« bzw. »Aufbrechen« erkennen als Kreislauf in Denken, Fühlen und Verhalten
2.3 Neurobiologische Perspektive: Entstehen und Veränderbarkeit von Denk- und Verhaltensmustern. 2.3.1 Warum Neurobiologie?
2.3.2 Wie entstehen Denk- und Verhaltensmuster?
Kommunikation zwischen Gehirn und Körper
Kreislauf Denken – Fühlen – Verhalten
Neurobiologische Perspektive – Kreislauf Denken, Fühlen, Verhalten Beispiel: Der vierte Berater
Wiederholung führt zu Automatismen
Wenn sich Gehirn und Körper an Denk- und Verhaltensmuster gewöhnen
Schicksal, genetisch bestimmt oder Lernprozess?
Warum gewöhnen wir uns an beeinträchtigende Denk- und Verhaltensmuster?
Neurobiologische Perspektive: Entstehen von Denk- und Verhaltensmustern
»Stress-/Survival«- vs. »(Re)Creation«-Kreislauf
2.3.3 (Wie) sind Denk- und Verhaltensmuster veränderbar? Zwei Positionen und (m)ein »dritter Weg«
Neuroplastizität: Ermutigende Erkenntnisse zu Veränderbarkeit von Gehirn und neuralen Netzwerken
Neurobiologische Perspektive: Veränderbarkeit von Denk- und Verhaltensmustern
Wie sind Denk- und Verhaltensmuster veränderbar?
Neurobiologische Perspektive: Ansätze zur Veränderung von Denk- und Verhaltensmustern
2.3.4 Neurobiologische Perspektive: Wichtigste Punkte und Relevanz im Hinblick auf die Förderung von Veränderungskompetenz
Neurobiologische Perspektive: Zusammenfassung Denk- und Verhaltensmuster
Neurobiologische Perspektive: Relevanz
3 Der Veränderungskreis: Konzeptioneller Rahmen zur Förderung von Veränderungskompetenz
3.1 Dimension 1: Bereitschaft, genau hinzuschauen – Klarheit gewinnen und förderlich wahrnehmen. 3.1.1 Was ist unter dieser Dimension zu verstehen?
Sachlich / beobachtend Überblick und Klarheit gewinnen
Fallbeispiel 1: »Wo fange ich hier nur an?!«
Der Holzfäller
Förderliche Wahrnehmung pflegen bzw. entwickeln
Dimension 1 Veränderungskreis: Überblick
3.1.2 Warum ist die Dimension »Bereitschaft, genau hinzuschauen« wichtig?
Psychologische Perspektive: Durch »genau hinschauen« werden Objekterkennungssystem aktiviert und die Fähigkeit zur Gefühlsregulierung gefördert
Neurobiologische Perspektive: Durch »genau hinschauen« wird Autopilot gestoppt – Basis zu Veränderung
Dimension 1 Veränderungskreis: Bezüge zum theoretischen Rahmen
3.2 Dimension 2: Entschlossenheit und Mut, vorwärts zu gehen – Aufbrechen in Richtung eines motivierenden Horizonts. 3.2.1 Was ist unter dieser Dimension zu verstehen?
Einen motivierenden Horizont entwickeln
Fallbeispiel 2: Ein Leben am Mittelmeer
Selbstverantwortlich entscheiden und vorgehen
Dimension 2 Veränderungskreis: Überblick
3.2.2 Warum ist die Dimension »Entschlossenheit und Mut, vorwärts zu gehen« wichtig?
Psychologische Perspektive: Durch Entwickeln eines motivierenden Horizonts werden Selbstmotivierung gefördert und damit Zugang zu Extensionsgedächtnis und Verhaltenssteuerung stimuliert
Neurobiologische Perspektive: Durch Entwickeln eines motivierenden Horizonts und Schritte in dessen Richtung werden neuronal und chemisch positive Prozesse ermöglicht – »Kopf« und »Bauch« arbeiten zusammen
Dimension 2 Veränderungskreis: Bezüge zum theoretischen Rahmen
3.3 Dimension 3: Vertrauen, »anzukommen« – Vertrauen ins Gelingen aufbauen. 3.3.1 Was ist unter dieser Dimension zu verstehen?
Wissen, wie Vertrauen entsteht
Fallbeispiel 3: »Das kann’s doch nicht gewesen sein!«
Mit Schritten im »Vertrauenskreis« Vertrauen aufbauen
Dimension 3 Veränderungskreis: Überblick
3.3.2 Warum ist die Dimension »Vertrauen, anzukommen« wichtig?
Psychologische Perspektive: Durch Schritte im »Vertrauenskreis« werden Extensionsgedächtnis aktiviert und die Fähigkeit zur Gefühlsregulierung gefördert
Neurobiologische Perspektive: Durch Schritte im »Vertrauenskreis« wird der Wechsel von Stress-/Survival in (Re)Creation stimuliert
Dimension 3 Veränderungskreis: Bezüge zum theoretischen Rahmen
Teil II: Wie kann Veränderungskompetenz gefördert werden?
Wie kann Veränderungskompetenz gefördert werden? Reflexion des eigenen Zugangs
4 Zwischenhalt: Rückblick auf Teil I
Was führt im Umgang mit Veränderung vorwärts? Bezüge zum eigenen Ansatz
5 Ein Blick in die Praxis: Wie begegnen Professionals ihrer Arbeit?
Wie Professionals ihrer Arbeit begegnen – Beispiele
Wie kann Veränderungskompetenz gefördert werden? Prämissen
Prämisse 1: Veränderungskompetenz fördern heißt, Aufbrechen zu ermöglichen
Prämisse 2: Aufbrechen zu ermöglichen bedingt »kompatible« Haltungen und Verhaltensweisen von Professionals
Prämisse 3: In Orientierung am Veränderungskreis kann Aufbrechen und damit Veränderungskompetenz gefördert werden
6 Welches Rollenverständnis ermöglicht positive Prozesse?
6.1 Gretchenfrage: Welche Grundhaltung bestimmt Ihre Arbeit?
6.2 Ausrichtung auf Empowerment und Kooperation
6.2.1 Positives und realistisches Menschenbild
6.2.2 Ausrichtung auf Befähigung (Empowerment)
Fallbeispiel 4: Drei Bratwürste
6.2.3 Offenheit und Neugierde, Haltung des »Nicht-Wissens«
6.2.4 Arbeitsbeziehung als kooperativer Prozess
6.2.5 Den Veränderungskreis verinnerlichen und leben
6.3 Fachbezogene Arbeit und Förderung Veränderungskompetenz
6.4 Und der Kontext?!
Fallbeispiel 5: »Wir geben unserer Chefin nochmals eine Chance«
Zugang zur Förderung von Veränderungskompetenz: Welches Rollenverständnis ermöglicht positive Prozesse?
7 Arbeit mit dem Veränderungskreis
7.1 Den Veränderungskreis von Anfang an einbeziehen – nicht erst, wenn es klemmt
7.2 Veränderungskreis implizit als Orientierungsrahmen / explizit als gemeinsames Arbeitsinstrument
7.2.1 Veränderungskreis als innerer Orientierungsrahmen (implizit)
7.2.2 Veränderungskreis als gemeinsames Arbeitsinstrument (explizit)
7.3 Interventionsansätze zum Einbezug des Veränderungskreises in die fachbezogene Arbeit
7.3.1 Wie involviere ich die Menschen, mit denen ich arbeite?
Interventionsansatz
Ermöglichen und zumuten, sich zu involvieren
Transparenz schaffen in Bezug auf die Zusammenarbeit
Stolpersteine
7.3.2 Wie rege ich förderliche Wahrnehmung an?
Fallbeispiel 6: »Die depressiven Momente sind beinahe verschwunden«
Interventionsansatz
Mut aufbringen, Wahrnehmung einzubeziehen
Wege aufzeigen, dass und wie Wahrnehmung gesteuert bzw. verändert werden kann
Stolpersteine
7.3.3 Wie rege ich die Entwicklung eines motivierenden Horizonts an?
Fallbeispiel 7: »Das war immer mein Traum!«
Interventionsansatz
Blick auf wünschenswerte Entwicklung richten
Selbstverantwortliches Entscheiden und Vorgehen stimulieren
Stolpersteine
7.3.4 Wie rege ich den Aufbau von Vertrauen an?
Fallbeispiel 8: Das Benefizkonzert
Interventionsansatz
Vertrauen als Thema einbeziehen
Schritte im »Vertrauenskreis« anregen
Stolpersteine
7.4 Übertragung auf andere Settings als die klassische 1:1 Arbeit mit einer Person: Team-Setting und Führungs-Setting
7.4.1 Team-Setting
Der Veränderungskreis als Orientierungsrahmen im Team-Setting: Anregungen zur Implementierung
Inhaltliche Ebene: Was beinhalten die drei Dimensionen im Kontext eines Team-Settings?
Strukturelle Ebene: Wie kann der Veränderungskreis als gemeinsamer Orientierungsrahmen in die Zusammenarbeit integriert werden?
Fallbeispiel 9: »Ich bin froh, nicht in dieser Gemeinde Steuerzahler zu sein!«
Fallbeispiel 10: »Und dann hat die Psychiaterin das Gutachten erstellt!«
7.4.2 Führungs-Setting
Der Veränderungskreis als Orientierungsrahmen im Führungs-Setting: Anregungen zur Implementierung
Inhaltliche Ebene: Was beinhalten die drei Dimensionen im Kontext einer Organisationveränderung?
Strukturelle Ebene: Wie kann der Veränderungskreis als Führungsinstrument eingesetzt werden?
Fallbeispiel 11: »Es ist, als hätte ich ein neues Team!«
Fallbeispiel 12: »Wie kann ich hier Veränderungskompetenz fördern?«
8 Zwischenhalt: Rückblick auf Teil II
Wie kann Veränderungskompetenz gefördert werden? Bezüge zum eigenen Ansatz
Teil III: Wie intervenieren bei Stolpersteinen im Umgang mit Veränderung?
Wie intervenieren bei Stolpersteinen im Umgang mit Veränderung? Reflexion des eigenen Zugangs
9 Ein Blick in die Praxis: Wie äußern sich Stolpersteine?
Stolpersteine im Umgang mit Veränderung – Beispiele und Fragen von Professionals
Wie intervenieren bei Stolpersteinen im Umgang mit Veränderung? Erfolgsfaktor 1: Innehalten!
10 Stolpersteine (er)kennen
Wie intervenieren bei Stolpersteinen im Umgang mit Veränderung? Erfolgsfaktor 2: Klären, wo der Prozess festläuft
10.1 Wo klemmt es?
10.2 Stolpersteine im Veränderungskreis
Nicht in den Veränderungskreis einsteigen
Unterwegs im Veränderungskreis ins Stolpern geraten
10.3 Haltungs-/Verhaltensquadrant: Mit welcher Art Person habe ich es zu tun?
11 Befähigen, Stolpersteine im Umgang mit Veränderung zu meistern: Ausgewählte Praxissituationen und Interventionsansätze
Wie intervenieren bei Stolpersteinen im Umgang mit Veränderung? Erfolgsfaktor 3: Strukturiert vorgehen
11.1 »Sie sind doch hier die Expertin!« – Einstieg in den Veränderungskreis ermöglichen
Herausforderungen in der Begleitung
Bezüge zur Theorie und Ansatzpunkte
Haltungs-/Verhaltensquadrant
Interventionsansatz
Rasch Fokus auf »Was kann ich hier gewinnen?«
Transparenz schaffen und Selbstverantwortung zumuten
»Sie sind doch hier die Expertin!« Einstieg in den Veränderungskreis ermöglichen (Zusammenfassung)
11.2 »Wo fange ich hier nur an?!« – Bei (zu) vielen »Baustellen« einen guten Anfang finden
Herausforderungen in der Begleitung
Bezüge zur Theorie und Ansatzpunkte
Haltungs-/Verhaltensquadrant
Interventionsansatz
Innehalten, Überblick schaffen, Prioritäten bestimmen
»Pendeln« zwischen Problemlösung und Entspannung anregen
»Wo fange ich hier nur an?!« Bei (zu) vielen »Baustellen« einen guten Anfang finden (Zusammenfassung)
11.3 »Das Leben ist kein Wunschkonzert!« – Ausrichtung auf Wünschenswertes ermöglichen
Herausforderungen in der Begleitung
Bezüge zur Theorie und Ansatzpunkte
Haltungs-/Verhaltensquadrant
Interventionsansatz
Anregen, die beeinträchtigende Haltung unter die Lupe zu nehmen
Ermöglichen, durch alternative Sichtweisen neue Schritte und Erfahrungen zu machen
»Das Leben ist kein Wunschkonzert!« Ausrichtung auf Wünschenswertes ermöglichen (Zusammenfassung)
11.4 »Das Leben ist ein Wunschkonzert!« – Wünsche auf den Boden holen
Herausforderungen in der Begleitung
Bezüge zur Theorie und Ansatzpunkte
Haltungs-/Verhaltensquadrant
Interventionsansatz
»Reality Check«: Wünsche auf den Boden holen
Befähigen, sich für Wichtiges einzusetzen – auch wenn es nicht immer »Spaß« macht
»Das Leben ist ein Wunschkonzert!« Wünsche auf den Boden holen (Zusammenfassung)
11.5 »Keine Ahnung, wohin weiter…« – Alternative Zugänge zu einem motivierenden Horizont
Herausforderungen in der Begleitung
Bezüge zur Theorie und Ansatzpunkte
Haltungs-/Verhaltensquadrant
Interventionsansatz
Momente des »im Element Seins« explorieren
Aus der Exploration motivierenden Horizont ableiten
»Keine Ahnung, wohin weiter…« Alternative Zugänge zu einem motivierenden Horizont (Zusammenfassung)
11.6 »Das geht nicht!« – Aus der »Geht nicht«-Falle führen
Herausforderungen in der Begleitung
Bezüge zur Theorie und Ansatzpunkte
Haltungs-/Verhaltensquadrant
Interventionsansatz
Das »Geht nicht« ansprechen
Klären, was dem »Geht nicht« zugrunde liegt und passende Schritte bestimmen
»Das geht nicht!« Aus der »Geht nicht«-Falle führen (Zusammenfassung)
11.7 »Wo ist hier das Ende des Tunnels?!« – Passendes Vorgehen, wenn Erfolg auf sich warten lässt
Herausforderungen in der Begleitung
Bezüge zur Theorie und Ansatzpunkte
Haltungs-/Verhaltensquadrant
Interventionsansatz
Vorgehen, Resultate, Ziel und Haltung unter die Lupe nehmen
Unterstützende Maßnahmen zum Dranbleiben entwickeln
»Wo ist hier das Ende des Tunnels?!« Passendes Vorgehen, wenn Erfolg auf sich warten lässt (Zusammenfassung)
11.8 »Ich möchte ja schon, aber…« – Stärkung (Selbst-)Vertrauen anregen
Herausforderungen in der Begleitung
Bezüge zur Theorie und Ansatzpunkte
Haltungs-/Verhaltensquadrant
Interventionsansatz
Muster benennen und einladen, »Selbstvertrauensbrille« aufzusetzen
Schritte bestimmen, um den Teufelskreis zu durchbrechen
»Ich möchte ja schon, aber…« Stärkung (Selbst-)Vertrauen anregen (Zusammenfassung)
11.9 »It takes two to tango«, doch oft ist mehr möglich als gedacht – Schlüsselinterventionen, wenn Denk-/Verhaltensmuster Prozesse blockieren
Wie intervenieren bei Stolpersteinen im Umgang mit Veränderung? Erfolgsfaktor 4: Destruktive Denk- und Verhaltensmuster ansprechen
Ansatzpunkte aus neurobiologischer Sicht
Muster erkennen und beeinträchtigende Muster unterbrechen
Neue Muster ermöglichen
Neue Muster einüben
Interventionsansatz
Fallbeispiel 13: »Interessiert mich nicht«
Ansetzen bei dem, was die Person wiederholt sagt/tut
Wenn dies nicht weiterführt: Denk-/Verhaltensmuster benennen
Wissen vermitteln und aufzeigen: Veränderung ist möglich
Bereitschaft klären: It takes two to tango
Ermöglichen, Veränderung zu bewirken
12 Zwischenhalt: Rückblick auf Teil III
»Wie intervenieren bei Stolpersteinen im Umgang mit Veränderung?« Bezüge zum eigenen Ansatz
Schlussbemerkungen: Aufbrechen in Richtung Ihres eigenen motivierenden Horizonts
Literatur
Sach- und Personenregister. A
B
C
D
E
F
G
H
I
K
L
M
N
O
P
R
S
T
U
V
W
Z
