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Stefan Gesmann. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit
Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit
Inhalt
Einleitung
1Die systemtheoretische Sicht auf Organisationen
1.1Allgemeine Charakteristika von Organisationen
1.2Das traditionelle (zweckrationale) Organisationsverständnis
1.3Eckpunkte eines systemtheoretischen Organisationsverständnisses
1.3.1Organisation als Differenz: Zur Bedeutsamkeit der System-Umwelt-Unterscheidung
1.3.2Entscheidungsprämissen als Strukturen einer Organisation
1.3.3Und wo bleibt der Mensch? Zur Rolle der Organisationsmitglieder
1.3.4Von der Zweck- zur Systemrationalität
1.4Leitorientierungen für ein systemtheoretisches Organisationsverständnis
2Das Besondere von Organisationen der Sozialen Arbeit als Bedingungsfaktoren bei der Konzipierung von Management
2.1Politische Konstituierung sozialer Dienstleistungen
2.2Interaktion als Kern sozialer Dienstleistungen
2.2.1Charakteristika sozialer Dienstleistungen
2.2.2Folgen für das Steuerungshandeln
2.3Legitimation sozialer Dienstleistungsorganisationen
2.4Soziale Dienstleistungsorganisationen im Spannungsfeld verschiedenartiger Anforderungen und Handlungslogiken
2.5Fazit: Spezifika von Organisationen der Sozialen Arbeit und deren Bedeutung für Management
3Steuerung als Managementfunktion und Leitungsaufgabe. 3.1Anspruch »Steuerung«: Selbstverständlich und fragwürdig zugleich
3.2Das »traditionelle« Steuerungsverständnis – und dessen fehlleitende Orientierungen
3.3»Steuerung« systemtheoretisch gedacht
3.4Möglichkeiten zur Steuerung in und von Organisationen
Praxisbeispiel
3.5Steuerungskompetenz als Haltung gegenüber der Organisation als sozialem System
3.6Leitorientierungen für ein systemisch verstandenes Steuerungshandeln
4Organisationsgestaltung
4.1Zentrale Gestaltungsanforderungen
Praxisbeispiel
Praxisbeispiel: Sozialpädagogische Fallkonstellationen im Jugendamt bzw. im Allgemeinen Sozialen Dienst (ASD)
4.2Organisationsgestaltung als Umgang mit Spannungsfeldern und Paradoxien
4.3Organisationsgestaltung »systemisch«
4.4Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Organisationsgestaltung
5Zur Bedeutung und Beeinflussbarkeit von Organisationskultur. Praxisbeispiel
5.1Zur (bedeutsamen) Funktion von Organisationskulturen
5.2Traditionelle Ansätze zur Beeinflussung von Organisationskulturen
5.3Organisationskultur systemtheoretisch betrachtet
Praxisbeispiel
5.4Veränderung von Organisationskultur: Impulse auf der Grundlage des Verstehens
Praxisbeispiel
Praxisbeispiel
5.4.1Veränderung von Artefakten
5.4.2Indirektes Ansprechen der Organisationskultur über die Formalstruktur
5.4.3Zur Vorbildfunktion von Leitungskräften
5.5Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Beeinflussbarkeit der Organisationskultur
6Organisationsveränderung – Entscheidungen herbeiführen als Management von Balancen
6.1Organisationsveränderung – eine systematisierte Annäherung
Praxisbeispiel
Praxisbeispiel
6.2Orientierungspunkte für episodische Phasen der Organisationsveränderung
Praxisbeispiel
6.3Zur (bewussten) Steigerung der organisationalen Lernfähigkeit
6.3.1Zur Erhöhung des Variationsreichtums
6.3.2Zur Schärfung von reflektierten Selektionen
6.4Organisationsveränderung: Vom Entweder/oder zum Sowohl-als-auch
6.5Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Organisationsveränderung
7Betriebswirtschaftliche Steuerung: Controlling – systemisch konzipiert. 7.1Ausgangssituation: Warum überhaupt Controlling?
7.2Spannungsfelder innerhalb des Controllings
7.3Zur Grundlogik des traditionellen Controllings
7.4Systemisches Controlling: Was ist es, und wie kann es gehen?
7.4.1Zum mehrdimensionalen Beobachtungsfokus eines systemischen Controllings
7.4.2Zur erweiterten Beobachtungsform des systemischen Controllings
7.4.3Zum selbstreflexiven Charakter eines systemischen Controllings aufgrund von dessen begrenzter Sichtweise
7.4.4Reflexives Bewerten statt rationales Absichern
7.5Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Controlling
8Marketing. 8.1Warum Marketing auch in der Sozialen Arbeit für Management bedeutsam ist
8.2Zum Kern von Marketing und dessen Herausforderung für Managementhandeln
Praxisbeispiel 1
Praxisbeispiel 2
Praxisbeispiel 3
8.3Absichten und Paradoxien im Marketing
8.4Orientierungslinien für ein systemisch ausgerichtetes Marketing
8.5Unterschiede zu »nicht systemischen« Marketingkonzepten
8.6Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Marketing
9Qualitätsmanagement
9.1Warum Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit? Anforderungen und Widersprüche
9.2Orientierungslinien im »traditionellen« Qualitätsmanagement
9.3Perspektiven eines systemisch konzipierten Qualitätsmanagements
9.4Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Qualitätsmanagement
10Personalmanagement. 10.1Personalmanagement als Herausforderung insbesondere in sozialen Dienstleistungsorganisationen
10.2Spannungsfelder und Paradoxien im Personalmanagement
10.3Orientierungslinien für ein systemisch ausgerichtetes Personalmanagement
10.4Aufgaben des Personalmanagements
10.5Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Personalmanagement
11Bildungsmanagement. 11.1Ausgangssituation: »Anything-goes-Mentalität« innerhalb der Fort- und Weiterbildung. Praxisbeispiel
11.2Spannungsfelder und Herausforderungen in Bezug auf die Steuerung von Fort- und Weiterbildungen
11.3Traditionelle Bildungsmanagementansätze
11.4Handlungsorientierungen: Perspektiven eines systemischen Bildungsmanagements
11.5Systemisches Bildungsmanagement: Eine abschließende Betrachtung
11.6Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Bildungsmanagement
12Strategisches Management. 12.1Warum Strategisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit?
12.2Strategisches Management: Zweck und Erwartungen
12.3Systemische Strategieentwicklung jenseits des Rationalitätsparadigmas
12.4Typen oder Muster der Strategiebildung in Organisationen
12.5Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Strategiebildung
Literatur
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