Оглавление
Стэнли МакКристал. Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
Предисловие от Уолтера Айзексона
Введение
Бабочки, садовники и жабы
Бесконечный вызов
Часть I. Протеевская проблема
Глава 1. Сыны Протеевы
Лучшие из лучших
Лучшая из команд
Ахмад аль-Халайлех
Письменные доски
Окружающая среда и ее участники
Управление хаосом
Сдерживающий фактор
Глава 2. Часовой механизм
Идеальный шаг
Часовой механизм
«Мы платим другим людям за то, чтобы они думали»
Удивительная машина
Уроки последней войны
Глава 3. От осложненного к сложному
Кометы и холодные фронты
Непослушные локоны Эммилу
Квадратная втулка, круглое отверстие
Возвращаясь к управлению
Большое количество данных нас не спасет
Глава 4. Правильный поступок
Угроза сзади
Эффективность и адаптивность
Объединенные в сеть
Часть II. Один из многих
Глава 5. От группы к команде
Капитан Филлипс
BUD/S
«Искупайся, друг»
«Тот, кто верит, готов рисковать жизнью»
«Этот человек способен еще раз пробежать марафон»
Стихийный разум
Полная возможность предотвращения
«Школа обаяния»
Глава 6. Команда команд
Принцип MECE
Группа команд
«Точка, на которой все остальные сдаются»
Лучшая из команд
Почти
Часть III. Распространение информации
Глава 7. Видя систему
Ложный вывод «надо знать»
Ситуация: проигрыш футбольной команды из Красновии
«Новые сплавы металлов, некоторые из которых еще не изобретены»
Стартовая Вавилонская башня
Набор и система
Глава 8. Вытащить мозги из шкафчика
Урок из проваленной офисной реформы
ОУиР
Противодействие
Успех
А что там насчет WikiLeaks?
Глава 9. Преодоление «дилеммы заключенного»
Влезть в шкуру аналитика
Сандвичи с курицей и мусор
ISR
Дополнительные цели
Децентрализованная деятельность со строгой координацией действий
Часть IV. Освобождение
Глава 10. Руки прочь
«Все под контролем пушек его кораблей»
«Используйте здравый смысл во всех ситуациях»
«Если это законно и соответствует нормам морали»
«Каждый капитан был Нельсоном»
Принятие решений согласно модели «Прозрачный человек»
Глава 11. Стиль управления, как у садовника
Почему традиционные руководители борются
Гроссмейстер и садовник – руководители, которые нужны нам сейчас
Садовник
Путь вперед
Часть V. Заглядывая в будущее
Глава 12. Симметрии
Бар Star Wars
Мир без знаков «СТОП»
Благодарности
Примечания
О соавторах
Тантум Коллинс
Дэвид Силверман
Крис Фассел
Отрывок из книги
И на войне, и в бизнесе способность быстро реагировать и адаптироваться очень важна, и она становится все важнее, поскольку силы технологий и разрушения повышают скорость изменений. Это требует поиска новых способов коммуникации и совместной работы. В сегодняшнем мире креативность является общей целью. Инновации – командной работой.
Данная книга дает своевременные указания любой организации, стремящейся к процветанию в этой новой среде. Основанная на реальных, ярко описанных событиях, которые пережил генерал МакКристал, будучи командующим в Ираке и Афганистане, она повествует, каким образом организациям нужно заново раскрыть свой потенциал. Это включает отказ от изоляции, совместную работу подразделений, а также гибкость реакции, которая рождается из настоящей командной работы и сотрудничества.
.....
Этот вопрос, ответы, которые мы получили, а также выводы для применения их в мире за пределами нашего Оперативного подразделения составляют основу нашей книги. Встретившись с АКИ, мы столкнулись с абсолютно новым типом угрозы, которую создала принципиально новая среда. Война, которую нам приходилось вести, была не просто отличной от любого другого вида войны, которые велись в ХХ в. Восстания, терроризм и радикализация настолько же стары, как и сам конфликт, однако к 2004 г. к этим феноменам прибавились еще и технические переменные, создавшие совершенно новые проблемы. Большинство людей, к счастью, не будет участвовать в борьбе с жестокими повстанцами, но технологические и социальные изменения, которые сделали успех АКИ возможным, окажут влияние на всех нас.
В 2004 г. мы только начинали понимать всю серьезность этих перемен, однако шли месяцы, и мы пришли к осознанию того, что для победы над АКИ необходимо учиться у них. Так же, как и молодые люди, рожденные в 1990-х и 2000-х гг. считаются «носителями цифровой культуры» по сравнению со своими родителями, которых считают «иммигрантами в мир цифровой культуры», АКИ была организацией, которая являлась носителем культуры этого богатого информацией, тесно взаимосвязанного мира XXI в. Он, как мы думали, работал абсолютно отлично от вечных понятий «правильно» и «эффективно». Но он работал.
.....
