Erfolg ist ein Mannschaftssport

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Stephanie Borgert. Erfolg ist ein Mannschaftssport

Inhalt

Vorwort

1. Eine Frage der Perspektive

Wenn die Lösung das Problem verschlimmert

1. Die (vermeintliche) Lösung

2. Die (vermeintliche) Diagnose

3. Das (vermeintliche) Problem

4. Die Ursache

Unsere Diagnosen

5. Die Psychologisierung der Zusammenarbeit

Hand aufs Herz

Überall Systeme

Beobachten und beschreiben

»Ich sehe was, was du nicht siehst«

Mein Tag als Kinofilm

Beobachtung, Interpretation, Bewertung

Ein Modell sagt mehr als 1000 Worte

Literaturtipps zur intensiven Auseinandersetzung mit Wirkungsdiagrammen:

Ein Modell unserer Welt

2. Gemeinsam sind wir . .

HAUFEN ODER TEAM?

Was zu betrachten wäre

Sachebene – Organisation – Team – Individuum

Team ⇔ Organisation

»EIGENTLICH ARBEITEN WIR JA SELBSTORGANISIERT …«

Team ⇔ Individuum

»Ich« und das Team

»Ich bin …« – eine Identitätsuntersuchung

Die soziale Identität

Was denken wir uns eigentlich?

WER IST HIER BESSER?

Hysterisch oder schizoid?

Schizoid

Depressiv

Zwanghaft

Hysterisch

Konformität und »Rollenspiele«

Wandel oder Beständigkeit?

VOM UMGANG MIT FEHLERN – EIN KLASSIKER

Das »Muss-Soll-Spiel« (nach Antons et al. 2019)

Welche Normen sind in unserem Team gültig?

Meine Rolle(n) und ich

DEADLOCK IM FÜHRUNGSKREIS

Rollentausch (nach Antons et al. 2019)

Vom Teamleiter zum Agile Coach (oder so)

DEADLOCK IM FÜHRUNGSKREIS – FORTSETZUNG

»Ich bin gerne …«

Wirksam oder fremdgesteuert – eine Frage der Macht

HIERARCHIE IN SCRUM-TEAMS

Von der Konkurrenz zur Kooperation

Soziogramm »Interdependenzen«

Machtvolle Spiele

»Jetzt sag doch mal was«

UNKLARHEIT KANN ZU SCHWEIGEN FÜHREN

Wer hat Einfluss im Team? (Schuhsoziogramm)

»Wir müssen uns an die Regeln halten!«

»… und es wird auch nicht besser«

Wer, wie oft, mit wem und wie?

Merkwürdigkeiten in Teams

Entscheidungsschwäche

Gruppendenken

Tabus

Wofür sind sie gut?

Türklinkenphänomen

»Eigentlich sind wir ganz anders …«

»Die anderen sind alle …«

Die Astrophysikerin (aus Antons et al. 2019)

Arbeitsfähig sein / bleiben / werden

Teamgröße

Wo hakt es gerade?

»Sie als Experte für Teamarbeit …«

DIE NEUE CHEFIN

Fragen, die jedes Team beantwortet

Das Team entwickelt sich

Disziplin bzw. Disziplinmangel

»WIR PROBIEREN MAL …«

Beobachten, reflektieren, gemeinsam Rückschau halten

Fieberkurve (nach König / Schattenhofer 2016)

3. Wie aus einer Geschichte Wirklichkeit wurde. Ein Interview mit Martina Kornthaler von der Saubermacher AG

Wie lange ist der intelligente Müllwagen jetzt im Einsatz?

Diese Lösung gab es bis dahin nicht. Wie ist die Idee entstanden?

Sie wussten also, dass Sie an der »Mülltonne-in-Müllwagen«-Stelle ansetzen wollen. Wie eine Lösung aussehen könnte, war aber völlig unklar, weil komplett neu, richtig?

Welche Vision hat Sie dabei angetrieben?

Was war für Sie im Team wichtig für die Zusammenarbeit und Ihren Erfolg?

Was sind für Sie persönlich die wichtigsten Lessons Learned aus diesem Projekt?

Gab es bei Ihrem Projekt, bei dem das grobe Ziel, aber noch keine Lösung klar war, auch Zweifel im Unternehmen Saubermacher oder Stimmen, die sagten: »Lasst das doch bleiben«?

Was geben Sie anderen Menschen mit, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen?

4. Organisieren

Unsere Organisation ist wie …

Organisation als Maschine

Organisation als politisches System

Organisation als Organismus

Organisation als Kultur

»Unsere Organisation als …«

Organisation – ein Definitionsversuch

»So machen wir das hier«

Selbstorganisation

»WARUM HALTET IHR EUCH NICHT DARAN?«

Die größten Irrtümer rund um Selbstorganisation

Stabil oder instabil? (nach Peter Kruse)

Die »richtige« Organisationsform?

Grundannahmen:

Eigenschaften komplexitätsgerechter Organisationen:

5. Ohne Konflikt keine Entscheidung. Brief an einen Außerirdischen

DER NEUE GESCHÄFTSFÜHRER

Zusammenarbeit schafft Konflikte

Sachkonflikte

Beziehungskonflikte

Strukturelle Konflikte

»Nur weil du damals …«

»Womit haben wir es hier zu tun?«

Es eskaliert

Die volle Schale

Auf dem Weg zur Lösung

Ameise, Adler, Stier

6 >>Wir liefern nicht einfach Pflegeleistungen, wir lösen Probleme<< Ein Interview mit Jos de Blok von Buurtzorg. Stephanie Borgert: Als Sie 2007 Buurtzorg – ein niederländisches Unternehmen zur ambulanten Pflege – gegründet haben, war Selbstorganisation von Beginn an das Konzept Ihrer Wahl. Wie kam es dazu?

Zahlen und Fakten über Buurtzorg

Über Jos de Blok

Die Krankenschwestern und Krankenpfleger müssen alle Aktivitäten mit den Kunden, Ärzten, Apothekern, die Finanzen, die Ausbildung usw. koordinieren. Wie Sie einmal gesagt haben, sind die Krankenschwestern und Krankenpfleger sowohl Generalisten als auch Spezialisten. Das kann eine sehr große Herausforderung für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein, sich um alles zu kümmern, oder?

Die Pflegekräfte arbeiten in autonomen Teams zusammen. Wie wichtig sind dann Konflikte innerhalb der Teams und wie gehen Sie mit ihnen um?

Sie haben keine formellen Chefs oder Manager bei Buurtzorg

Wie gehen Sie mit Führung um?

Sie sagten einmal, dass Komplexität in der Arbeit steckt und die Organisationen deshalb besser einfach als komplex sein sollten. Was hat das mit Ihrem Zwiebelmodell zu tun?

Gerade in der aktuellen Coronakrise fordern die Menschen sofort Zentralisierung. Ich nehme an, Sie halten auch jetzt am Konzept der Dezentralisierung fest, oder?

Sie wurden mit der Albert-Medaille der Royal Society of Arts für Ihr neues Modell der kommunalen Gesundheitsversorgung, für Ihre soziale Innovation belohnt. Und einige Leute sagen, dass Sie der »Pflegeprophet« sind. Wie sehen Sie sich selbst und Ihre Rolle in Ihrer Organisation?

Wie geht es weiter, bei Ihnen persönlich und mit Buurtzorg?

7. Führung ist Teamsache. Was bedeutet »Führung«?

Warum die »alte« Idee von Führung obsolet ist

ALTER WEIN IN NEUEN SCHLÄUCHEN

Mit dem alten Menschenbild geht »neue Führung« nicht

Was denken wir über die Natur des Menschen?

Einer hat den Durchblick? Wohl kaum!

Die Rolle »Führung«

Die Quadratur des Kreises

Führung und Organisation – eine Medaille, zwei Seiten

Wir führen, wir folgen

Die Hauptaufgaben von Führung

Meine Aufgaben als Führungskraft

Zum Lob der Anhänger

Führen mit und ohne

Wir führen uns selbst

STRUKTURERWARTUNG LÄSST SICH NICHT AUSSCHALTEN

Organisationale Voraussetzungen

Kompetenzen und charakteristische. Elemente des Teams

Der Mensch als Individuum

Achtung: Selbstorganisation

Der PDCA-Zyklus des gemeinsamen Lernens

Probleme besprechen

Führungskräfte im Führungsteam

»Ich fühle mich gerade wie im …«

DEADLOCK IM FÜHRUNGSKREIS – NOCH EINE FORTSETZUNG

Nieder mit der Transformation

8. Nachhaltig selbstorganisiert. Nachhaltigkeit ist …

Ist Wachstum die Lösung?

Nachhaltigkeit – so kann es gehen

Handlungsgrundsätze für die Entwicklung nachhaltiger Systeme

Wie gehen wir mit unseren Beständen um?

Der Matthäuseffekt

Erfolg den Erfolgreichen

Bundesliga oder NBA?

»Wir wollen nachhaltig …«

9. Von hier nach morgen – den Übergang gestalten

Veränderung geht nur von innen

Diese Veränderung muss von oben kommen

Timeline »Gestern – heute – morgen«

Die vorhandene Selbstorganisation wird infrage gestellt

Wo genau stehen wir denn?

Wieso, weshalb, warum und was?

Kultur

Zugehörigkeit

Führung

Wofür und warum jetzt?

Strategie

Struktur

Umfeld

Bonifikation

Abläufe

Informationen

Lernen

Innovation

Anfangen

1. Problem, Dringlichkeit und Verbindlichkeit

2. Grobes Zielbild

HAUFEN ODER TEAM? – FORTSETZUNG

3. Risiken und Nebenwirkungen

4. Das gemeinsame Ziel

5. Strukturen, Prozesse, Prinzipien

6. Veränderungen realisieren

10 >>Von der Hierarchie zur Dezentralisierung<< Ein Interview mit Axel Kummer, Jana Schlecht und Michael Fleischmann von der metafinanz GmbH. Stephanie Borgert: Vor rund drei Jahren habt ihr als Unternehmen entschieden, dass ihr euch organisational verändern müsst. Was war der Auslöser?

Wer hat dann entschieden, dass eine Transformation jetzt notwendig sei, und wie lief sie an?

Gab es etwas, das durch die veränderte Arbeitsweise der Dezentralisierung gelitten hat?

Jana, wenn du auf die Teams schaust, was rumpelt oder ruckelt denn dort?

Welches Bild habt ihr von eurer Organisation? Vervollständigt doch bitte den Satz »Unsere Organisation ist wie …«

Wo steht ihr jetzt gerade als Organisation?

Was sind eure wichtigsten Lessons Learned?

Jetzt bietet ihr Beratung zur agilen Transformation auch für Kunden an. Welche Frage stellt ihr in diesem Kontext zuerst an einen Kunden?

Literaturempfehlungen

Register

über die Autorin

Отрывок из книги

STEPHANIE BORGERT

Erfolg ist ein Mannschaftssport

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• Durch die Verknüpfungen entsteht Dynamik und damit immer ein Faktor von Zeitdruck. Systeme entwickeln sich stetig weiter und warten auf nichts und niemanden.

• Intransparenz entsteht durch die Menge an Wechselwirkungen. Es ist nicht möglich, ein Team oder eine Organisation vollständig in all ihren Verknüpfungen zu beschreiben. Wir betrachten immer nur Ausschnitte.

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