Оглавление
Сьюзен Фаулер. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников
Предисловие партнера издания
Предисловие от Кена Бланшара
Вступление. Пора покончить с кнутом и пряником
Задавайте правильные вопросы
Мы узнали, как науку можно применить на деле
Ответ № 1: вы не осведомлены об этих фактах
Ответ № 2: вы не верите этим фактам
Ответ № 3: вы не знаете, что с этими фактами делать
От теории к практике
1. Мотивационная дилемма
Оценочный процесс: как возникает мотивация
Почему мы считаем, что люди уже мотивированы?
Суть вовлеченности сотрудника
Спектр мотивации
Проблемы тех, кто употребляет некачественную «мотивационную пищу»
Попытайтесь перейти на здоровую «мотивационную пищу»
Вредная еда или полезная – выбирать вам
Вывод
2. Что мотивирует людей. Реальные факты
Прольем свет на истинный характер мотивации
Автономия
Принадлежность
Компетентность
Психологические потребности: радужный спектр
Эффект домино
Мотивация: искусство пудрить мозги
Вывод
3. Опасность драйва
Саморегуляция: удовлетворяем потребности
Природа саморегуляции: любовь к зефиру
Методы саморегуляции
Осознанность
Ценности
Целеустремленность
Вывод
4. Мотивация – это навык
Выберите задачу, цели или ситуацию
Активируем оптимальную мотивацию
Навык 1: определить текущий мотивационный статус
Навык 2: изменить и/или поддерживать оптимальный мотивационный статус
Навык 3: оценить
Мини-кейс по мотивации: лидер, исцелись сам!
Навык 1: определить текущий мотивационный статус
Навык 2: изменить и/или поддерживать оптимальную мотивацию
Навык 3: оценить
Вывод
5. Перемены возможны
Когда следует проводить мотивационные беседы?
Мотивационная беседа – что не сработает
Не решайте чужие проблемы
Не навязывайте свои ценности
Не ждите перемен
Мотивационная беседа – что сработает
Подготовьтесь
Доверьтесь процессу
Закончите беседу
Благоприятный поворот мотивационной беседы Блэр
Мотивационные беседы с Сонни: сила «почему»
Мотивационная беседа с Саймоном: соединение с ценностями и целью
Офисные маневры
Вывод
6. Пять убеждений, которые разрушают мотивацию на рабочем месте
Убеждение 1: «Ничего личного, это просто бизнес»
Убеждение 2: «Цель бизнеса – делать деньги»
Убеждение 3: «Руководители – это те, кто обладает силой и властью»
Убеждение 4: «Единственное, что на самом деле важно, – это результат»
Альтернатива 1: оцените и пересмотрите результаты
Альтернатива 2: установите высококачественные цели
Альтернатива 3: не подразумевайте, что цель оправдывает средства
Убеждение 5: «То, что невозможно измерить, не имеет значения»
Природа вещей, которые невозможно с легкостью измерить
Некоторые вещи лучше оставить не измеряемыми
Вывод
7. Оптимальные мотивационные статусы
Оптимальная мотивация лидера
Оптимальная мотивация компании
Оптимальная мотивация сотрудников
Суть оптимальной мотивации
Эпилог: мастера мотивации
Фил Джексон: необычные методы, необычные результаты
Коллин Барретт: АПК обращается в бегство
Майк Исли: СЕО добирается до глубин
Билли Ямагучи: лидер со стилем
Гарри Ридж: специальная формула успеха
Д-р Бет Скэлоун: практикуя здоровое лидерство
Мэтт Мэньон: добрый лидер, добрый пастырь
Д-р Марджи Бланшар: создатель благих намерений
Д-р Скотт Ригби, д-р Ричард Райан и д-р Эдвард Деки: игра с целью
Послесловие
Часто задаваемые вопросы (F.A.Q.)
Благодарности
Об авторе
Отрывок из книги
Вы когда-нибудь наблюдали за своими коллегами или подчиненными в офисе? Представьте себе, что вы пришли устраиваться на работу в свою компанию. Единственный способ понять, как здесь все устроено, – внимательно смотреть на людей. Кто из них по-настоящему увлечен тем, что делает? Кто просто ждет, когда пробьет шесть часов и можно с облегчением устремиться к выходу? Кто с отсутствующим видом что-то строчит на компьютере? Кто часто прерывается, чтобы выпить кофе, поболтать с коллегами? Как часто слышен смех в вашем офисе? И главный вопрос – почему все эти люди здесь? Почему они делают то, что делают?
В поисках ответов на эти вопросы компании перепробовали, казалось бы, всё. Созданы условия труда. Исследуются и удовлетворяются потребности. Поощряется правильное поведение, корректируется неправильное. Изучены и применены все известные теории мотивации. Мы вдохновляем, развиваем и стимулируем, как только можем. И тем не менее кто-то получает удовольствие от своей работы, а кто-то просто терпит ее как вынужденную необходимость. И тогда, отчаявшись и потеряв надежду, руководители задают вселенной тот «главный вопрос»: когда можно уже перестать мотивировать и начать увольнять?
.....
Использование метафорических «семечек», дабы заставить сотрудников выполнять задачи, которыми они не хотят заниматься, стало повсеместной практикой. Развернулась целая индустрия, разрабатывающая различные схемы мотивирования, – они включают в себя материальные поощрения, вознаграждения, конкурсы, символику, значки-бейджики, призы и программы признания достижений. Много-много «семечек».
Однако накопленные данные четко иллюстрируют всю бессмысленность «парадигмы клюющего голубя». Тысячи экспериментов по всему миру доказывают одно и то же: даже если люди принимают предлагаемое вознаграждение, корреляция между поощрениями и выполнением работы отсутствует. Иными словами, такие вознаграждения оказывают дурное обесценивающее влияние на жизненную активность и здравомыслие позитивно настроенных людей, которым нужно достигать целей исключительно из необходимости преуспеть.
.....
