Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Оглавление

Тигран Арутюнян. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Отзывы о книге

От автора

Пролог

Стратегия: за и против, почему, для чего?

Нужна ли организации стратегия? Аргументы «против»

Нужна ли организации стратегия? Аргументы «за»

Необходимость стратегии глазами консультанта

Можно ли сразу приступить к стратегии?

Готовимся к стратегическому процессу

Как развивать организацию?

Диагностика

Диагностика организации

Организационная модель

[ARCU]-код менеджмента

Модель жизненного цикла

Перинатальный период: мечты и ожидания

Формирование: приверженность, пропорциональная ожиданиям

Расширение: вырваться из цепких объятий клиентов

Переход: учимся говорить «нет» некоторым возможностям

SeiJuku («гармония», «пик формы»): не тратим энергию на внутренние конфликты

Насыщение/Старение: стена, через которую перелезать не надо!

Что и как диагностировать?

Диагностика менеджмента

Четыре основных измерения организационного поведения

Что и как диагностируется?

Связка «диагностика организации – диагностика менеджмента»

Пре-трансформация организации

Совет по развитию и временные проектные группы

О групповой (командной) работе

Технологические вопросы работы над стратегией

Стратегический гексагон Тиграна Арутюняна

Идеология стратегического процесса

Дама, прекрасная во всех отношениях

Гексагон – линейное представление

Что такое стратегическая бизнес-единица?

Креатив в стратегическом процессе (почему и когда?)

Кто занимается стратегией?

Какие продукты на выходе?

Как выстраивается стратегический процесс?

Анализ контекста

Анализ контекста: необходимость и сущность

Элементы анализа контекста

Микро– и мезоокружение

Микросреда: еще раз

Клиенты

Поставщики

Конкуренты

Макросреда

Мегатренды

Анализ собственных ключевых компетенций

Ключевые компетенции

Ресурсы

Стратегические ориентиры

Стратегические ориентиры: общие вопросы

Введение в стратегические ориентиры

Об истории вопроса

Система стратегических ориентиров

Система стратегических ориентиров

Vision

Миссия

Кредо

Слоган

Что еще?

Стратегические ориентиры: подсказки

Стратегические ориентиры: управленческая ценность

Матрицы

О матричных методах

Матрица Игоря Ансоффа

Проникновение на рынок

Развитие рынка

Развитие продукта

Диверсификация

Матрица BCG

Матрица GE/McKinsey

Модели Майкла Портера

Концепция 1: основные конкурентные силы

Первая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Вторая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Третья конкурентная сила: давление продуктов-субститутов (заменителей)

Четвертая конкурентная сила: способность покупателей торговаться

Пятая конкурентная сила: способность поставщиков торговаться

Концепция 2: базовые конкурентные стратегии

Первая базовая стратегия: лидерство по издержкам

Вторая базовая стратегия: дифференциация

Третья базовая стратегия: фокус

Концепция 3: цепочка создания ценности

«Портер сделал свое дело?»

Типовые стратегические действия

Стратегический анализ маркетинговой среды

Концепция стратегического анализа

Инструменты стратегического анализа

SWOT-анализ

Ключ 1: нет сил и слабостей; есть преимущества и отставание

Ключ 2: нет внешней и внутренней среды; есть управляемые и неуправляемые факторы (или полностью, или частично, или условно)

Ключ 3: угрозы/возможности зависят от нашей трактовки

Ключ 4: на матрицу SWOT необходимо смотреть с высоты образа желаемого будущего

Ключ 5: факторы внешней среды берутся из анализа контекста (овал 1)

Ключ 6: факторы внутренней среды классифицируются с использованием модели организации (составляющие организации)

SWOT-8

Стратегический бенчмаркинг

Происхождение термина

Определение бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга

Разновидности бенчмаркинга

Оценка конкурентной позиции (сравнение с конкурентами)

Методика сравнения с конкурентами

Шаг 1: определение списка конкурентов для сравнения

Шаг 2: ранжирование списка конкурентов

Шаг 3: определение списка параметров для сравнения

Шаг 4: ранжирование списка параметров

Шаг 5: выставление оценок экспертами

Шаг 6: составление сводной таблицы

Шаг 7: анализ таблицы, выводы

Шаг 8: экшен!

Анализ цепочки создания ценности (анализ бизнес-процессов)

Финансовое моделирование (финансовый анализ)

Предпосылки

Сущность, инструменты, элементы

Сущность

Как работает моделирование?

Финансовый анализ

Инвестиционный анализ

Критерии инвестиционного выбора

Синергетический профиль

Кейс IIOSS

Матричные методы

Об управленческом катарсисе

Политики по составляющим

Политики по составляющим: концепция, технологии

Главная стратегическая цель

Долгосрочные цели

Среднесрочные цели

Краткосрочные цели

Политика «Рынок/клиенты»

Цели

Приоритеты

Политика «Технологии/продукт»

Цели

Приоритеты

Политика «Персонал»

Цели

Приоритеты

Политика «Деньги»

Цели

Приоритеты

ROI и предпосылки планирования

Ошибки планирования

Реализация стратегии

Алгоритм организационных преобразований и реализация стратегии

1. Отраслевой, или «индустриальный», или «рациональный», подход:

2. Социологический, или «социальный», или «иррациональный», подход:

Менеджмент и среда (культура) в процессе реализации стратегии

Структура

Взаимодействие стратегии и структуры

Оперативная структура

Управленческий функционал

Документы

Инновационная структура

Совет по развитию и временные проектные группы

О групповой (командной) работе

Проекты

Ответственность/подотчетность

Вознаграждения

Информация

Стратегический контроллинг

Рефлексия

Рефлексия в рамках стратегического процесса

Рефлексия: вопросы

Стратегический процесс: грабли и как на них не наступить

Философия

Ошибка № 0. Отсутствует методология стратегического процесса

Ошибка № 1. Боязнь глубоких изменений

Ошибка № 2. Нежелание пересматривать стратегию

Ошибка № 3. Слишком частая смена стратегических приоритетов

Ошибка № 4. Держать стратегию в секрете

Люди

Ошибка № 5. Назначать членов стратегической команды без учета решаемых задач

Ошибка № 6. Игнорировать менеджеров и сотрудников

Ошибка № 7. Не обучать участников команды

Ошибка № 8. Отсутствие энтузиазма у топов

Продукты

Ошибка № 9. Недостаточный сбор информации для стратегических сессий

Ошибка № 10. Не выполнять «домашние задания»

Ошибка № 11. Не связывать стратегические планы с бюджетами

Время

Ошибка № 12. Игнорировать сезонный фактор

Ошибка № 13. Не уделять достаточно времени стратегическому процессу

Процесс, технологии

Ошибка № 14. Относиться к стратегии как к разовому событию

Ошибка № 15. Нарушать правила групповой работы

Ошибка № 16. Проводить стратегические сессии в офисе

Ошибка № 17. Перекрывать нормальные коммуникации

Ошибка № 18. Положить стратегию на полку

Ошибка № 19. Проводить большие стратегические сессии самостоятельно

Рефлексия

Ошибка № 20. Отсутствие рефлексии

Эпилог

Об авторе

Отрывок из книги

Эта книга про успех. Успех, связанный с постоянным развитием своего бизнеса и самого себя. Я преподаю успешным бизнесменам, топ-менеджерам и уже много лет работаю с лучшими компаниями из разных отраслей как консультант по управлению. Все эти годы я часто слышал один и тот же вопрос: «Почему вы до сих пор не написали книгу? Вы очень хорошо все объясняете. Ваш материал отлично структурирован. У вас нет никаких секретов, вы рассказываете нам все, что знаете сами, приводите примеры из жизни. Почему?!»

Любой серьезный продукт должен «вызреть». И я начал писать только после того, как это ощущение пришло. И знаете, с чего я начал? Я собрал и структурировал все вопросы по стратегическому развитию компании, которые мне задавали на протяжении многих лет. Нужна ли вообще стратегия с учетом того, как быстро меняется среда бизнеса? Кто принимает участие в стратегическом процессе? На какой период разрабатывать стратегию? Какова роль основателя/собственника в разработке стратегии? Как узнать, что выбранная стратегия является правильной? Какие инструменты использовать? Как строится алгоритм работы над стратегией? Как ее реализовать? Почему это не получается? В книге я отвечаю на эти вопросы и воспроизвожу процесс развития компании на основе стратегии. Так, как это происходит в реальной российской жизни с реальными организациями.

.....

О диагностике менеджмента

– Профессор, с диагностикой организации все более-менее понятно, – сказал Скрябин. – Мы определим возраст и здоровье нашей организации, выявим все симптомы, разложим их по организационным составляющим и начнем с этим работать. А как же наши менеджеры? Вы ведь говорите, что именно менеджмент является движущей силой или причиной неуспеха любой организации. Будем ли мы диагностировать менеджмент?

.....