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Tobias Renk. Der Scrum-Reiseführer
Inhalt
1 Geleitworte. 1.1 Hanna Hennig (Siemens AG)
1.2 Dr. Silvia Rummel (Festo SE & Co. KG)
2 Prolog – Agilität als Kernkompetenz für moderne Unternehmen
3 Scrum Framework – Eine kurze Einführung
3.1 Das Fundament
3.2 Scrum Rollen
3.3 Scrum Artefakte
3.4 Scrum Events
4 Scrum Rollen – Die Idealbesetzung eines Scrum Teams
4.1 Passende Rollenbesetzung als Erfolgsschlüssel
4.2 Entwickler als T-Shaped Professionals
4.3 Scrum Master als Servant Leader
4.4 Product Owner als Wertmaximierer
4.5 Führung und Teambildung in agilen Teams
5 Scrum Artefakte – Die Übersicht behalten
5.1 Von der Vision zum Product Backlog
5.1.1 Von der Produktidee zur Produktvision
5.1.2 Von der Produktvision zur Produktstrategie
5.1.3 Von der Produktstrategie zu den Produktzielen
5.1.4 Von den Produktzielen zu den Sprintzielen und zurück zur Vision
5.2 Product Backlog Grundlagen
5.3 Aufbau, Priorisierung und Sortierung des Product Backlogs
5.4 Sprint Backlog –ToDo-Liste für den laufenden Sprint
5.5 Produktinkrement – Herausforderung in der Umsetzung
5.6 Das Product Backlog und die Backlog Refinement-Aktivitäten
5.6.1 Die drei Stufen der Detailierung
5.6.2 User Stories, Tasks und deren Schätzung
5.6.3 Das Orakel und die Story Points
5.6.4 Die Analyse als Allheilmittel vor der Planung
5.6.5 Business Value im Backlog Refinement
5.6.6 Das Business Value-Trilemma
6 Scrum Events – Effektive und effiziente Scrum Meetings
6.1 Inkrementelle Produktentwicklung in Sprints
6.2 Sprint Planning – Was wird wie im Sprint gemacht?
6.3 Daily Scrum – Synchronisation des Entwicklerteams
6.4 Sprint Review als zentrale Feedbackschleife
6.5 Kontinuierlich besser werden mit der Sprint Retrospektive
7 Status-Reporting und Metriken – Risiken und Probleme managen
7.1 Zielgruppen und Informationsbedarf. 7.1.1 Grundlagen zu Kennzahlen im agilen Umfeld
7.1.2 Metriken und Zielgruppen
7.1.3 Zielgruppenbestimmung
7.2 Kennzahlen im agilen Umfeld verstehen und festlegen. 7.2.1 Standard Metriken
7.2.1.1 Velocity
7.2.1.2 Cumulative Flow Diagram (CFD)
7.2.1.3 Burnup-Diagramme
7.2.1.4 Sprint Burndown-Diagramm
7.2.1.5 Burnup-/Burndown-Diagramm für Releases oder Epics
7.2.1.6 Lead Time
7.2.1.7 Cycle Time
7.2.2 Ermittlung von Metriken
7.3 Metriken als Präventionsmaßnahme gegen Fehlentwicklungen
7.3.1 Backlog-Gesundheit
7.3.2 Kapazität und Auslastung
7.3.3 Fortschrittsstatus
7.3.4 Sprint Performance
7.4 Herausforderungen, Widerstände und Lösungsansätze
7.4.1 Herausforderung „agile Methoden“
7.4.2 Herausforderung „Team“ und „Werkzeuge“
7.4.3 Herausforderung „Ausrichtung/Skalierung“ und „Führung“
7.4.4 Herausforderung „Produktnutzen“ und „Produktfinanzierung“
7.4.5 Herausforderung „Reorganisation“
8 Agile Skalierung – Auf dem Weg zur lernenden Organisation
8.1 Wenn mehr als ein agiles Team benötigt wird
8.2 Beispiel: Autonome Zwei-Pizzen-Teams bei Amazon
8.3 Welchen Zweck erfüllen Skalierungsframeworks?
8.4 Scrum skalieren mit LeSS und LeSS Huge
8.5 Scrum skalieren mit Nexus
8.6 Neuaufstellung der Organisation mit dem Spotify-Ansatz
8.7 Agile Skalierung für große Organisationen mit SAFe
8.8 Wahl des richtigen Skalierungsframeworks
9 Epilog von Dr. Christopher Jud (Kaufland Digital)
Register
Отрывок из книги
Unsere VUCA-Welt verlangt Unternehmen einiges ab: Sie sollen mit zunehmend komplexen und unsicheren Bedingungen umgehen lernen. Sie sollen resilienter werden. Sie sollen mit der digitale Transformation Schritt halten und Zukunft vorausdenken können. Verändern sich die Zukunftsbedingungen, sollen sie die neuen Parameter zügig in ihr „System“ adaptieren. Was dies tatsächlich bedeuten kann, hat nicht zuletzt die Corona-Pandemie drastisch vor Augen geführt. Von jetzt auf gleich waren Betriebe gefordert, Zusammenarbeit neu zu denken. Wer sich schnell ein- und umstellen konnte, hatte einen klaren Vorteil am Markt.
Wo Zukunft sich auf Tagesbasis verändern kann, ist Flexibilität Schlüssel zum Erfolg. Agile Konzepte wie Scrum stellen dafür ein methodisches Gerüst. Doch „Agile“ ist längst mehr als nur flexibles, prozessorientiertes Arbeiten. Es hat sich von einer Methode zu einer Kultur entwickelt, die Unternehmen durch und durch prägen kann. Als „Business Agility“ nimmt es nun auch Einfluss auf die strategische Ausrichtung und auf das Verständnis von Leadership.
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Wie viele Produktziele werden gebraucht? Mindestens so viele, wie benötigt werden, um die strategischen Ziele erreichen zu können. Das mag sich pauschal anhören, dahinter verbirgt sich jedoch ein hohes Maß an Agilität. Es bedeutet, dass keine feste Anzahl an Produktzielen für die strategischen Ziele erreicht werden muss. Es kann also sein, dass sich die Produktziele ändern, neue hinzukommen oder welche entfallen und daher Anpassungen an den strategischen Zielen notwendig werden. Dies erfordert möglicherweise auch Anpassungen an der Vision. Der Weg von der Vision bis zum Sprintziel wird nicht nur einmal durchlaufen, sondern immer wieder – ganz nach dem agilen Verständnis.
Wie sollte nun ein einzelnes Produktziel gestaltet werden? Kurz und deutlich. Ein Ziel könnte zum Beispiel die „Verbesserung der Benutzererfahrung bei Verkaufsauswertungen“ sein. Da Ziele immer messbar sein müssen, könnten Sie hierfür beispielsweise die Metriken Kundenzufriedenheit oder Nutzungsdauer verwenden. Legen Sie zusätzliche relevante Erfolgsfaktoren fest. Achten Sie in den Zeitdimensionen darauf, dass Sie nicht zu weit in die Zukunft gehen. Dabei sollte der Zeithorizont zwischen sechs und maximal zwölf Monate liegen.
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