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Torben Lohmüller. Reinventing Narratives
Reinventing Narratives - Storytelling in postheroischen Zeiten
Einleitung
Sprache, Erzählung, Organisation
Die Heldenreise
Die heldenreise des steve jobs
Laloux und die Evolution
Chris Rufer und Morning star
Jos de blok und buurtzorg
Das Ende der Heldenreise
Perspektiven
Nach den Helden
Polylog bei Zappos
Theorien und Praktiken des Dialogs
Gespräche im Drogeriemarkt
Mehr als die Summe der Teile?
Beobachtungen zweiter Ordnung zum Schluss
Bibliografie
Отрывок из книги
Kapitel 1
Die Abkürzung VUKA (engl. VUCA) steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität und bezeichnet ursprünglich die unübersichtliche politische und strategische Gemengelage nach dem Ende des Kalten Kriegs und einer im Gleichgewicht des Schreckens in zwei Blöcke aufgeteilten Welt. Mittlerweile findet der Begriff weit über seinen militärischen Ursprung hinaus Anwendung, wenn es darum geht, die durch Digitalisierung und Globalisierung zunehmend schwer fassbaren Verhältnisse zu beschreiben, denen sich Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Institutionen und auch das Individuum gegenübersehen. Die mit dieser Entwicklung einhergehende hohe Veränderungsgeschwindigkeit bedeutet gerade für Organisationen einen verstärkten Anpassungsdruck, den Rudolf Wimmer als einen „Zustand des Daueralarmiertseins“ charakterisiert. „Die enorme Steigerung des Komplexitätsgrades der durch diese neuen Horizonte zu berücksichtigenden Umweltgegebenheiten versorgt unsere Organisationen ständig mit Veränderungsimpulsen, für die es organisationsintern häufig noch keine Verarbeitungsroutinen gibt.“ (Wimmer 2012: 15) In den letzten fünf Jahren ist eine Vielzahl von Publikationen erschienen, die Navigationshilfen für die VUkA-Welt anbieten (Johansen & Euchner 2013) und darüber nachdenken, wie Führung, Risikomanagement oder Unternehmenskommunikation unter diesen Umständen noch möglich sind (Mack et al. 2016).
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Solche Formen erzählerischer Koordination und Sinnstiftung haben in Organisationen zwei Ausrichtungen. Zum einen bemühen sich diese in ihrer Öffentlichkeitsarbeit und Außendarstellung um ein konsistentes Bild, zum anderen wirken die Erzählungen, wie Simon bemerkt, auch nach Innen und liefern Identifikation und Orientierung für die Mitarbeiter.
Wenn also Erzählungen für die Integration und Selbstbeobachtung von Organisationen eine so zentrale Bedeutung haben, stellt sich umso dringlicher die Frage, welche erzählerischen Formen der Komplexität der Organisation neuen Typs angemessen sind. Die von Wimmer bemerkte Differenz zwischen organisationalen „Realitäten“ und ihrer erzählerischen Verarbeitung deckt sich mit den Befunden der vorliegenden Arbeit. Auch Organisationen, die zunehmend auf dezentrale Strukturen und Selbststeuerung setzen, greifen in ihren Selbstdarstellungen auf Erzählmuster zurück, die gegenüber ihrem Gegenstand unterkomplex bleiben. Zwar eignet sich die klassische Heldenerzählung mit ihrem klar definierten Protagonisten als Deutungsschema für eine von einem Managerhelden aufopferungsvoll geführte hierarchische Organisation. Die Vielzahl der Beobachter, die Gleichzeitigkeit unterschiedlicher, gelegentlich auch widersprüchlicher Handlungslogiken und die daraus entstehenden komplexen Interaktionen der an Netzwerken orientierten Organisationen kommen darin jedoch nicht vor.
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