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Uwe Wieland. Gestaltung von Veränderungsprozessen im Krankenhaus
Inhaltsverzeichnis
Danksagung
1 Einleitung
2 Organisationsstrukturen und Kommunikationsprozesse im Krankenhaus
2.1 Das organisatorische Selbstverständnis des Krankenhauses als Regulativ kommunikativer Prozesse
2.2 Organisationsstrukturen und Veränderungsdynamik
Fallbeispiel | Eine Funktionsdiagnostik im Spannungsfeld verschiedener Fachdisziplinen – Die Regelkommunikation kommt an ihre Grenzen
Fallbeispiel | Von Führungsgrundsätzen zur Führungskultur – Ein gelungener partizipativer Prozess
Erfahrungen aus dem laufenden Projekt
Perspektiven und Fazit
2.3 Koalitionen vs. Allianzen
Fallbeispiel | Die neue Führungskraft – Ein ambitionierter Anfang und ein rasches Ende
Fallbeispiel | Alles neu – Teamentwicklung auf der Wahlleistungsstation
2.4 Einzelinteressen vs. Organisationsinteressen
Fallbeispiel | Gewohnheitsrechte – Der schwere Weg der Veränderung
2.5 Dysfunktionale Konkurrenz vs. funktionale Konkurrenz
Fallbeispiel | »Die Rückkehr zum Alten ist nicht mehr das Gleiche« – Eine rückgängig gemachte Veränderung ist auch eine Veränderung
2.6 Isolation vs. Vernetzung
Fallbeispiel | Die Einführung der generalistischen Ausbildungsordnung als Stresstest für die Krankenhäuser
2.7 Beschleunigung vs. Entschleunigung
2.8 Veränderung und Konflikt
2.9 Bewältigungsfähigkeit von Organisationen – Basisdimensionen der Organisationsdiagnostik
2.9.1 Strukturelle Komponenten. Grenzen und Subsysteme
Kohäsion
Anpassungsfähigkeit
2.9.2 Historische Betrachtungen. Managemententwicklung
Funktionsniveau des Managements
Hierarchieübergreifendes Funktionsniveau
Zusammenarbeit der Führungskräfte auf einer Hierarchiebene
2.9.3 Entwicklungsfaktoren. Individuelle Entwicklung
Lebenszyklus der Organisation
Kontextfaktoren
2.9.4 Prozessdimension. Klarheit
Ausdruck von Emotionen
Problemlösen
Kommunikation
Muster
3 Führung und Kommunikation auf den verschiedenen Hierarchieebenen
3.1 Die Vorstands- und Geschäftsführungsebene
3.2 Die Chefarztebene
3.2.1 Wie könnte die Chefarztebene dem entgegensteuern?
3.2.2 Entwicklung und Implementierung einer supportiven und zielführenden Beteiligungsarchitektur und -strategie
3.2.3 Allianzen statt Koalitionen bilden
3.2.4 Aktive Balance von Gesamt- und Einzelinteressen
3.2.5 Visionen vermitteln und Impulse setzen
3.2.6 Förderung einer funktionalen, an Leitbild und Führungsgrundsätzen orientierten Kooperation statt dysfunktionaler Konkurrenz
3.2.7 Aktives Eintreten für die verabschiedeten Leit- und Führungsgrundsätze
3.2.8 Formulierung strategischer Ziele und Führen durch Zielvereinbarung
3.2.9 Achtung und Wertschätzung im unmittelbaren Kontakt sind unverzichtbare Führungsgrundlagen für ein kooperatives Handeln
3.2.10 Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung sind das Ergebnis erfolgreicher Führungsarbeit
3.3 Die mittlere Führungsebene
3.4 Funktionale Strukturen und Prozesse als Ergebnis gelingender Kommunikation – und als Voraussetzung gelingender Veränderungsprozesse
3.5 Funktionsdiagnose Führung
3.5.1 Selbstverständnis/Identität als Führungskraft
3.5.2 Führungskräfteauswahl und -entwicklung
3.5.3 Führungskultur und -verhalten
3.5.4 Unternehmenskultur und Führungskontext
3.5.5 Organisation
3.5.6 Kommunikation und Führungstools
4 Kommunikation als strategischer Faktor im Veränderungsmanagement
4.1 Kommunikation als Voraussetzung flexiblen Handelns
4.2 Kommunikation als Voraussetzung wirksamer Führung
4.3 Kommunikation als Mittel zur Reduktion von Reibungsverlusten
4.4 Kommunikation und Synergieentwicklung
4.5 Ausblick
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis. A
B
C
D
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F
G
H
I
J
K
L
M
O
P
R
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Отрывок из книги
Der Autor
Dr. Uwe Wieland ist Gründer der DIALOGE Organisationsberatung. Seit über 30 Jahren berät und begleitet er Einrichtungen des Gesundheitswesens in strategischen Fragen und komplexen Organisationsentwicklungsprozessen. In der Zusammenarbeit mit Führungskräften aller Ebenen ist die Konflikt- und Krisenmoderation ein weiterer Schwerpunkt seiner Arbeit. Einzel- und Teamcoaching komplettiert sein Wirkungsspektrum.
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Diese Problematik ist in den Veränderungsprozessen allgegenwärtig; um so wichtiger wird die Frage, wie diese Differenzen verstanden und verhandelt werden. Die vielbeschworene »Win-Win«-Formel geht leider nicht immer auf und im ungünstigen Fall kommt es zu zwischenmenschlichen Verwerfungen und Verhärtungen. Neid, Missgunst und Revanchismus sind hartnäckige Überbleibsel entgleister Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse. Diese psychologischen Niederschläge neigen dazu, eine kooperative Grundhaltung zu beschädigen, die für Veränderungsprozesse wesentlich ist.
Um Veränderungen konstruktiv zu gestalten, müssen Entscheidungsträger*innen miteinander ins Gespräch kommen, damit die unterschiedlichen Vorstellungen, Interessenlagen und Zielsetzungen austariert werden können. Macht- und Interessenkonstellationen müssen sich neu justieren und einen neuen, belastbaren »Common Ground«1 (Clark und Schaefer 1989) bilden. Diese Prozesse müssen strukturiert ablaufen, bedürfen der Steuerung und Kultivierung. Die Gestaltung der Aushandlungsprozesse ist zuerst eine Anfrage an die Organisation und ihr Selbstverständnis. Gibt es eine organisierte Kommunikation, in die solche Aushandlungsprozesse eingebettet sind und die das Nebeneinander von Kooperation und Konkurrenz funktional regeln? Über die Hierarchie- und Professionsgrenzen hinweg sind ausgeprägte kommunikative Kompetenzen notwendig, um Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass Reibungsverluste reduziert werden, möglicherweise sogar Synergieeffekte entwickelt werden können.
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