Руководитель отдела: правила деловых достижений

Оглавление

Виктория Зайцева. Руководитель отдела: правила деловых достижений

Благодарности

Введение

Руководителями рождаются или становятся? Истории становления двух управленцев

В чем заключается работа руководителя?

Раздел 1. Профессиональное развитие сотрудников

1.1. Сотрудники сели мне на шею! Как сделать их самостоятельными?

1.2. Какой стиль управления самый эффективный?

1.3. Типичные ошибки при работе с новичками

1.4. Типичные ошибки при руководстве опытными сотрудниками

1.5. История о том, как руководитель передавал подчиненным свои профессиональные знания

1.6. Я обучаю, а результатов – нет! Как повысить эффективность внутреннего или внешнего обучения?

1.7. Как присутствие руководителя на обучении влияет на его эффективность для сотрудников?

1.8. Как понять, что хватит обучать сотрудника и пора его увольнять?

1.9. Почему сотрудник из активного новичка становится ленивым старожилом, и как этого избежать

Раздел 2. Миссия выполнима!

2.1. Как уволить сотрудника, если он незаменим?

2.2. Экспресс-аудит вашей системы оплаты труда

2.3. Как бесконфликтно ввести новую оплату труда, чтобы сотрудники не уволились, а стали лучше работать ?

2.5. Как добиться от сотрудников соблюдения нового регламента работы?

Раздел 3. А вот к этому жизнь меня как руководителя не готовила

3.1. Мой босс не ценит мою работу, как руководителя! Варианты решений

3.2. Мои предложения не принимают! Как «продать» начальству свою идею?

Заключение

Отрывок из книги

Я, как никто, знаю, как мало у руководителей времени. А особенно – у руководителей отделов, то есть линейных руководителей. Когда назначают нового руководителя отдела, то обычно выбирают наиболее успешного сотрудника, но управлять никто не учит. И поэтому на руководство сотрудниками и отделом в целом у него уходит много эмоциональных сил. Каждая ситуация воспринимается как новая, и требуется много времени, чтобы самому в ней разобраться и придумать решение. При этом, часть линейных задач руководителю отдела приходится выполнять самостоятельно, так как он (особенно по началу) – главный знаток общего дела, последняя надежда на выполнение поставленных показателей. Почему я это знаю? Потому что 6 лет работаю управленческим консультантом.

Однако сразу раскрою карты: вашего желания быть успешным и эффективным руководителем достаточно для того, чтобы им стать. А чтобы энергии и сил на управление отделом уходило меньше, а результат больше – важно использовать инструменты. Техники, основанные на опыте успешных руководителей и психологии поведения. Чем больше у вас инструментов, тем больше задач вы можете решить. Это как сборка мебели. Самому без инструментов собрать сложно, с инструментами – легче и быстрее, а с инструкцией – так вообще в миг. И без неприятных эмоций.

.....

Эти две истории говорят, что управленцами и рожаются и становятся. Таких, кто рождается, мало, и с них часто снимают технологии, их успешный опыт анализируется и из него формируются инструменты, которые эти «прирожденные» люди используют неосознанно. Сами они не могут сказать, за счет чего у них такие хорошие результаты и научить этому других. На вопросы: «А по каким критериям ты нанимаешь сотрудника? Или какова твоя структура отчетности перед руководителем?», они отвечают что-то типа: «Это как-то интуитивно… Это надо чувствовать на кончиках пальцев… Я ничего особого не делаю, оно идет как идет». Именно поэтому существуют целые методики проведения структурированных интервью, которые позволяют специально обученным людям снять этот опыт у прирожденных руководителей, обобщить его и сделать из него алгоритм, инструмент. Разгадать, как они делают тот или иной фокус, и показать это другим людям, которые хотят стать такими же успешными начальниками отделов.

И для второй категории, для людей которые не родились с врожденной управленческой интуицией, но очень хотят стать руководителями, успех определяется двумя пунктами – именно желанием и готовностью учиться, пробовать и делать выводы из своего опыта.

.....